La résistance, qu’elle soit frontale ou non, est monnaie courante dans la sphère professionnelle. « C’est la motivation de chacun à l’égard du travail qui entraîne diverses tensions. Chacun vient chercher quelque chose de spécifique en entreprise et juge à l’aune de sa propre perception ce que devrait (ou ne devrait pas) être la motivation chez les autres », explique Patrice Cailleba, professeur en management, spécialisé dans les comportements déviants (harcèlement, conflit d’intérêt) en entreprise, à Paris School of Business.
Ces divergences de motivations professionnelles prennent racine dans cinq principaux facteurs : la cohabitation entre générations (avec des références historiques différentes) ; l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail (avec de nouvelles revendications professionnelles) ; le recrutement de talents étrangers (avec des codes culturels différents) ; les diplômes (qui n’ont jamais été aussi indispensables, mais qui ne sont pas pour autant plus rentables qu’avant), et la volonté de préserver sa santé physique et mentale (notamment chez les jeunes). Les dirigeants actuels, par exemple, majoritairement des hommes, ont une vision linéaire du travail (stabilité, loyauté, quête de statut social et confort matériel). A l’inverse, les nouvelles générations d’actifs, composées de nombreuses femmes, ont en tête que la mondialisation entraîne davantage d’instabilité et de compétitivité, que la loyauté et le travail sacrificiel ne permettent plus d’accéder systématiquement à des opportunités satisfaisantes.
Autre exemple ? Les jeunes investissent davantage de temps et d’argent dans leurs études, mais ne perçoivent pas les rémunérations à la hauteur de leurs espérances une fois en poste. De plus, ils ont des perspectives de carrière réduites par rapport à leurs aînés. « Leur ascension sociale et leur enrichissement ne sont absolument plus garantis en dépit de leurs nombreux diplômes », déplore le professeur en management. Ces derniers préfèrent donc adopter une approche rationnelle du travail. Ils sont enclins à travailler, mais proportionnellement à ce qu’ils reçoivent. En contrepartie de leur engagement, ils attendent un contrat psychologique sain avec leur manager (de la réciprocité, du respect et encore de l’écoute). « Ils n’acceptent plus tout et veulent comprendre pourquoi ils font les choses », ajoute-t-il.
5 bonnes pratiques pour désamorcer les tensions
Ces différences entre dirigeants et salariés, seniors et juniors, ou encore hommes et femmes engendrent des micro-résistances au quotidien. Elles ne sont pas toujours visibles, mais « elles permettent à un individu de tenir dans un contexte professionnel qui ne répond pas (ou peu) à ses attentes ou qui est trop contraignant. Cette personne se retrouve à abolir discrètement certaines règles« , observe Domitille Bonneton, professeure en gestion des RH à Clermont School of Business. A l’inverse, lorsqu’elles sont visibles, « les micro-résistances sont positives, car elles obligent le management à évoluer. Certaines peuvent aller jusqu’à de vrais désaccords. La ligne rouge, toutefois, c’est lorsqu’elles rompent complètement le contact avec les parties prenantes au travail et qu’elles empêchent l’organisation de fonctionner correctement. »
Ces différentes formes de résistances apportent de la richesse au sein des organisations, mais aussi de la complexité. Les types de profils sont plus nombreux et les motivations professionnelles plus diverses. Si les tensions ont toujours existé, elles « se déplacent et se renforcent dans certains contextes », analyse le professeur en management. Afin de les éviter, les deux experts nous partagent quelques conseils :
1. Accompagnement managérial
Afin de susciter le moins de méfiance et de défiance possible, il s’agit de prendre du temps dans l’accompagnement des équipes. Le manager doit être à l’écoute et empathique pour comprendre les attentes professionnelles des collaborateurs, réajuster les objectifs si nécessaire, rester flexible sans faire trop d’exceptions pour certains. Au risque de créer des situations injustes. « L’efficacité personnelle et collective ne va pas de soi, elle s’entretient. »
2. Transparence relationnelle
Dès l’entretien d’embauche, ou lors des entretiens annuels et des points réguliers tout au long de l’année avec le manager, les salariés ont tout intérêt « à aborder certaines conversations avec franchise, y compris les plus délicates. La jeune génération adopte une posture très directe, comme les anglo-saxons. Ce mode de communication permet de gagner du temps en allant à l’essentiel et en se débarrassant de toute superficialité. » Ces échanges transparents permettent de désamorcer certaines tensions, tout en faisant remonter certaines problématiques.
3. Incarnation des valeurs
Afin de minimiser les tensions au sein d’une organisation, il est préférable que les discours officiels et les valeurs prônées s’incarnent au quotidien par les RH et les managers. Bien souvent, les collaborateurs choisissent une entreprise plutôt qu’une autre pour certaines raisons. S’ils ne les retrouvent pas dans leur quotidien, ils ressentiront une grande frustration.
4. Niveau d’acceptabilité
En fonction de ses valeurs, motivations ou encore objectifs, chacun place le curseur de ce qu’il juge acceptable ou non. Le collaborateur peut accepter certaines conditions de travail pendant un temps. Mais à partir du moment où l’environnement « devient trop toxique, voire insoutenable et que le collaborateur devient malheureux, alors il doit quitter l’entreprise. »
5. Apprendre à lâcher-prise
Enfin, il s’agit de développer sa capacité à prendre rapidement du recul sur certaines situations conflictuelles : « Plus on est apaisé avec soi-même, plus on sera apaisé dans ses réactions avec les autres. En mesure de limiter ou de résoudre des nœuds relationnels tendus. »
Pour conclure, « le monde du travail est un monde de confrontations par nature. Les conflits et les désaccords sont la norme, l’apaisement l’exception. Chaque collaborateur arrive avec ses expériences, sa personnalité, ses attentes. Tout cela vient naturellement s’entrechoquer. Il faut savoir composer », termine Patrice Cailleba.
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