Alors que « nous sommes dans une période de transformations brutales, l’incertitude économique, les bouleversements liés à l’intelligence artificielle et les conflits internationaux accentuent, plus que jamais, la nécessité pour les entreprises d’aligner leurs valeurs avec des pratiques concrètes », affirme Patrick Gaillard, directeur France au Top Employers Institute. Ce constat est une évidence pour 94 % des entreprises tricolores interrogées dans le dernier rapport* « World of work trends 2026. The intentional organisation. »
Le « paradoxe de la stabilité »
Parmi les autres grandes tendances relayées en 2026, on retrouve le « paradoxe de la stabilité ». D’un côté, les organisations font face à la nécessité d’apporter de la sécurité, de la clarté et de la cohérence à leurs collaborateurs. L’étude démontre, notamment, que certains employés renoncent aux mutations interorganisationnelles. Ils préfèrent rester (plus longtemps que prévu) sur leurs fonctions actuelles – qu’ils maîtrisent. 55 % privilégient la sécurité de l’emploi à l’ambition. Chez les 18-34 ans, ce chiffre atteint environ 65 %. Même lorsque la fidélisation semble satisfaisante, voire plus élevée que la normale, elle n’est en réalité qu’une fidélité contrainte. Pour certains, c’est aussi par manque d’opportunités externes.
De l’autre, les entreprises font face à un impératif tout aussi crucial : celui de réagir et de s’adapter rapidement à un environnement extérieur changeant en continuant d’innover. Les organisations doivent faire des choix plus réfléchis concernant ce qui compte le plus, les domaines où concentrer leurs efforts. En d’autre termes, c’est la capacité à créer une cohérence entre la raison d’être, la technologie, la flexibilité, la productivité, la valeur et la stabilité plutôt que de gérer chaque élément de manière isolée. « Les entreprises ne peuvent plus compter uniquement sur la rapidité ou la taille de la structure pour réussir, indique le dirigeant. De plus, réagir encore plus vite au regard de la cadence actuelle est impossible. » Cette conception émergente, dite « intentionnelle », devient une compétence organisationnelle essentielle.
L’enjeu pour les entreprises est donc désormais de ne plus opposer les notions de stabilité et d’adaptabilité, mais au contraire, d’en faire deux forces complémentaires. « En réalité, la stabilité devient le fondement qui permet ensuite la confiance et l’agilité des équipes », explique le dirigeant. Cette complémentarité favorise l’engagement durable ainsi que la mobilité des talents : « L’entreprise doit avoir une vision globale pour que ses salariés d’aujourd’hui répondent aux enjeux de demain. Les talents ne se résument plus à un statut, mais à des compétences flexibles qui doivent circuler dans l’organisation. »
Une transformation managériale longue et laborieuse
Les strates managériales se retrouvent au beau milieu de la réconciliation de ces deux notions. Les managers sont idéalement placés pour aligner la stratégie avec la performance organisationnelle. « Ils exposent les changements en cours, leur importance et les domaines où une action intentionnelle aura le plus grand impact au cours de l’année à venir », détaille Patrick Gaillard. Ces derniers peuvent atténuer les intérêts divergents qui coexistent en entreprise en mettant à disposition des moyens de leurs équipes.
Cependant, il n’en reste pas moins qu’une approche intentionnelle non encadrée peut aussi entraîner une forte usure managériale. « Les managers ne sont pas forcément accompagnés par leur direction. Ils sont débordés et n’ont pas la possibilité de prendre du recul sur certaines situations de travail », poursuit-il.
Le rapport indique, en effet, un retard notable de la France en matière de leadership (71 %), par rapport aux autres pays européens (77 %) et à l’échelle mondiale (78 %). Cet état des lieux est multifactoriel : rigidité du cadre de travail, contraintes juridiques et dégradation du dialogue social. « L’écart de qualité managériale avec les autres pays, notamment anglo-saxons, est important. Des contraintes à la française vont parfois même à l’encontre de la performance », note-t-il. C’est pourquoi, le rapport suggère de :
- Développer des marchés internes des compétences plus solides. Mettre en place des processus de mobilité interne transparents. Rendre les parcours de carrière visibles pour les employés à tous les niveaux et souligner que la sécurité peut coexister avec la croissance.
- Concentrer les investissements sur les secteurs essentiels à la croissance. Améliorer l’accès à la formation, investir dans le développement des compétences pour les rôles futurs clés et préserver les budgets qui renforcent les capacités à long terme.
- Renforcer la proposition de la valeur employeur. Équilibrer : sécurité, reconnaissance, apprentissage et récompenses. Veiller à ce que cela encourage le mouvement plutôt que l’inertie. Utiliser des expériences et des échanges axés sur le sens pour aider les employés à se sentir partie prenante d’un projet porteur de sens et durable.
- Utiliser les données pour identifier les blocages en matière de mobilité interne. Suivre les taux de promotion interne et les flux de talents. Intervenir auprès des équipes présentant une mobilité limitée ou une progression lente.
- Préparer les dirigeants aux discussions sur la mobilité interne. Les outiller pour qu’ils parlent ouvertement de la progression des employés. Les former à identifier le potentiel et à soutenir la progression sans nuire à la confiance ni à la fidélisation.
En somme, direction générale, RH et managers doivent relever un défi de taille : celui de « mettre en place un écosystème favorable à tous les acteurs de l’entreprise où les employés se sentent en sécurité et soutenus par leur manager, tout en préservant la réactivité, la mobilité des ressources et la performance », résume-t-il.
Autrement dit ? Jouer un rôle central dans la construction d’organisations résilientes, adaptatives et prêtes pour l’avenir du travail. D’après lui, les entreprises doivent devenir définitivement plus « intentionnelles ». En fléchant le temps, l’énergie et les compétences vers des activités à forte valeur ajoutée ayant un impact significatif. « Cette année est autant un moment de consolidation que de changement pour les entreprises ! C’est l’occasion de réévaluer l’organisation du travail, l’exercice du leadership et le soutien apporté aux équipes pour qu’elles donnent le meilleur d’eux-mêmes », termine-t-il.
*Les données présentées dans ce rapport, publié en mars 2026, ont été extraites des réponses anonymisées de 2 358 participants mondiaux à l’enquête 2026 sur les meilleures pratiques RH du Top Employers Institute.
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