« La voie la plus difficile est souvent la meilleure » : ces enseignements managériaux en provenance du Tibet

La tempête avant le calme. Philippe Savajols, fondateur d’Isospace, a connu une croissance fulgurante : son entreprise, spécialisée dans l’aménagement de bureaux, est passée de 5 à 85 personnes en une quinzaine d’années, enregistrant un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Pendant de nombreuses années, j’ai eu la sensation de diriger en étant constamment dans une lessiveuse, confie-t-il. Je prenais des décisions comme je pouvais, toujours contraint par le temps. Des décisions trop rapides. Au quotidien, nous étions dans une croissance à marche forcée. A moment donné, j’ai eu besoin de revenir à une certaine lenteur, de prendre du recul sur la manière dont j’accompagnais le développement de mon entreprise. »

C’est pourquoi, le chef d’entreprise a décidé de déléguer ses responsabilités une première fois en 2025 – pendant près d’un mois – afin de traverser la Cordillère des Andes en vélo, de Santiago du Chili à Buenos Aires. « Cette première expérience loin de mes collaborateurs a été possible, car l’entreprise était assez structurée pour qu’ils puissent se passer momentanément de moi. C’était une vraie réussite, poursuit-il. Je me suis enrichi personnellement et cet éloignement a permis à mes équipes de s’enrichir professionnellement. A mon retour, l’entreprise était plus solide, et eux plus autonomes. Ils ont su trouver des solutions au moment opportun. Les valeurs que j’ai voulu transmettre ont été transmises. C’est euphorisant. »

De fait, il a fait le choix de repartir une seconde fois au Tibet cette année, en avril, pour approfondir cette expérience humaine : « Ce n’était pas un voyage pour passer de bonnes vacances, mais pour aller plus loin dans ma réflexion. Je voulais me remettre en danger physiquement et psychiquement. Je voulais revenir à la simplicité, au silence. Monter en altitude pour prendre de la hauteur, pour rencontrer des personnes différentes de moi. » D’après lui, cette aventure s’est « encore mieux passée. Mes équipes étaient déjà rodées sur de nombreux sujets. La confiance était déjà établie. Nous avions défini la stratégie en amont. Ils ont continué à la déployer pendant mon absence momentanée. J’ai dis : continuez à agir comme si j’étais là ! »

1. Avoir confiance en l’avenir

Pendant son périple, il a d’abord appris à se « faire confiance et à faire confiance aux autres. Il faut aussi faire confiance en notre stratégie, surtout si elle a été minutieusement réfléchie. Il faut avoir confiance en l’avenir et aux ressources qui seront mises à notre disposition pour relever les nouveaux défis. Plus on rencontre d’obstacles, plus on se prouve qu’on est capable de les surmonter, plus la confiance augmente. Il ne faut pas avoir peur, sinon nous prenons de mauvaises décisions. Elles biaisent notre jugement. »

2. Se positionner avec parcimonie

Le dirigeant a aussi réalisé que son « positionnement auprès des équipes doit être choisi avec plus de parcimonie. Mon rôle est de faire en sorte que mes collaborateurs puissent travailler dans les meilleures conditions. Il faut être plus exigeant sur les résultats attendus et la performance, mais moins exigeant sur la manière de les atteindre. En d’autres termes, il faut être moins interventionniste dans leur travail. Il faut bien réfléchir, en tant que dirigeant, à l’endroit où on met notre temps, notre énergie, nos efforts. Je conçois mon rôle de leader différemment : plutôt que de regarder à court-terme, je dois lever le regard et avoir une vision plus long-terme. J’apprends à considérer le temps long, même si les changements s’accélèrent. Malgré tout, les entreprises ont besoin de respirations pour impulser une nouvelle dynamique, une nouvelle énergie. »

3. Avoir le courage de bifurquer

Au fil de son parcours, enfin, il s’est aperçu que « c’est souvent la voie la plus difficile qui est la meilleure. Cela rejoint l’idée du temps long, car il ne faut pas regarder les résultats de nos efforts à court-terme, mais à long-terme. Il y a une notion de lucidité et de courage là-dedans. Il faut oser, par exemple, arrêter un projet y compris dans lequel on a investi beaucoup d’efforts et qui fonctionne pour le moment, mais qui n’a pas d’avenir. Il faut oser en démarrer un nouveau plus durable. Le vrai coût, ce n’est pas de se tromper, mais de maintenir des choses trop longtemps qui ne doivent plus exister. La bienveillance sans exigence crée de la confusion. Mais, l’exigence sans bienveillance, ça crée du rejet. Il faut donc trouver le juste milieu. »

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Pour conclure, Philippe Savajols conseille à tous les dirigeants de prendre du temps régulièrement loin de l’entreprise. « Au bout d’un moment, la fatigue ne permet plus de prendre de bonnes décisions. S’éloigner du bruit ambiant est extrêmement bénéfique. Les idées et les pistes de solution se frayent un chemin dans notre tête sans qu’on s’en rende vraiment compte. Les décisions les plus limpides remontent ensuite à la surface. C’est un luxe que je me suis refusé trop longtemps. Or, c’est perdre du temps pour en gagner plus tard. Là encore, c’est une approche long-terme de la vie d’une entreprise. Si je me l’étais autorisé plus tôt, peut-être que l’entreprise serait différente aujourd’hui – dans le bon sens du terme », termine le fondateur d’Isospace.