Un écart salarial qui a une histoire
L’écart de rémunération n’est pas une anomalie récente : il est le reflet structurel de décennies d’inégalités inscrites dans les organisations, les hiérarchies implicites de métiers, et une culture du silence qui a longtemps entouré les salaires.
Par exemple, les femmes ont historiquement moins négocié leur rémunération, non par manque d’ambition, mais parce que le système ne les y a pas habituées. Puis quelque chose a basculé : les jeunes générations ont commencé à nommer les choses, à comparer, à exiger. Ce grand changement culturel a précédé la directive européenne. L’Index égalité femmes-hommes de 2019 en fut le premier signal institutionnel : mesurer pour enfin agir.
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Un sujet face à ses propres angles morts
Sur la maturité salariale, bon nombre d’entreprises restent pourtant en retard. Les offres d’emploi ne mentionnent quasiment jamais de fourchette de rémunération. Les grilles salariales, quand elles existent, restent confinées aux tiroirs de la DRH. Et les managers eux-mêmes naviguent à vue lors des évaluations de performance, sans vision claire sur les écarts au sein de leurs équipes. Résultat : les inégalités s’accumulent silencieusement, au gré de négociations individuelles.
Deux urgences concrètes avant juin 2026
- Dès le recrutement : afficher une fourchette salariale dans les offres n’est pas une formalité administrative. C’est poser un cadre d’égalité dès le premier échange, et dire à la candidate qu’elle ne sera pas pénalisée parce qu’elle hésite à négocier. Dans un secteur où la confidentialité salariale est presque un dogme, c’est un acte fort.
- Pour les managers : rendre les grilles salariales visibles, à minima pour les encadrants, c’est leur donner les outils pour garantir une équité réelle après chaque campagne d’évaluation. Un manager qui décide sans vision d’ensemble prend des risques d’inégalité sans même le savoir. Ce n’est pas une marque de faiblesse organisationnelle : c’est une marque de maturité RH.
Ce que cette loi va réellement changer
Au-delà de la contrainte réglementaire, la directive porte en elle des bénéfices concrets à ne pas sous-estimer.
- Moins de turn-over : la transparence salariale réduit les frustrations silencieuses qui poussent les talents à partir. Quand un collaborateur comprend sa rémunération et la perçoit comme juste, il s’engage davantage.
- Des secteurs plus attractifs pour les femmes : parce que certains marchés ont besoin de plus de profils féminins. Afficher des fourchettes claires et des critères objectifs peut lever les freins que de nombreuses femmes éprouvent à entrer ou progresser dans ce secteur.
- Une évolution des mentalités : les femmes, souvent plus réticentes à aborder la question salariale, pourront envisager ces sujets différemment quand les règles du jeu seront lisibles et partagées.
- Une crédibilité renforcée
Mettre en place des grilles : un exercice qui paraît simple, mais ne l’est pas
Construire des grilles salariales cohérentes est un travail de fond considérable, souvent sous-estimé. Certains secteurs, comme le conseil, ont une longueur d’avance : leurs grilles de salaires et d’évolution sont souvent déjà processsées, connues en interne, adossées à des niveaux de seniority clairs. C’est un atout réel. Mais ce n’est qu’un point de départ.
Ce qui reste véritablement complexe, c’est d’être juste dans l’évaluation des compétences et de délivrer un feedback que le collaborateur comprend et accepte. Car une grille, même bonne, ne vaut rien si le manager n’est pas en mesure d’expliquer pourquoi un collaborateur se situe à tel niveau de rémunération, et non à un autre.
La transparence salariale impose donc un travail en profondeur sur les critères d’évaluation, leur documentation, et la capacité des managers à les appliquer avec rigueur et équité.
Comment DRH et CODIR doivent se mettre en ordre de bataille ?
Se mettre en conformité pour éviter les sanctions, c’est le minimum syndical. Ce que nous devons viser, c’est une culture de l’équité qui dépasse le cadre légal. Concrètement, cela implique plusieurs chantiers simultanés :
- Documenter les règles de progression et clarifier les critères d’évolution, pour que chaque collaborateur sache exactement ce qui est attendu de lui à chaque niveau.
- Former et sensibiliser les managers aux critères d’évaluation : un manager bien outillé est un manager qui décide avec moins de biais, et qui sait expliquer ses décisions.
- Instaurer une culture du feedback constructif : la transparence salariale n’a de sens que si elle s’accompagne d’une capacité à dire les choses clairement et à être compris.
- Afficher les fourchettes dès le recrutement : c’est rééquilibrer le rapport de force dès le premier échange, et dire à la candidate qu’elle ne sera pas pénalisée parce qu’elle hésite à négocier.
- Rendre les grilles visibles pour les managers : pour qu’ils puissent assurer une équité réelle après chaque campagne d’évaluation, et identifier pro-activement les écarts injustifiés.
La parité salariale ne sera pas le fruit d’une seule loi. Elle sera le fruit d’un écosystème entier dans lequel chaque acteur prend sa part. C’est cette responsabilité collective, et cette exigence de cohérence, que je nous invite toutes et tous à assumer.
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À partir de juin 2026, la directive européenne sur la transparence salariale impose de nouvelles obligations aux entreprises : publication des fourchettes de salaires, reporting sur les écarts femmes-hommes et justification des politiques de rémunération. Une transformation majeure qui bouleverse les pratiques RH et pousse les organisations à revoir leur gouvernance salariale.
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