Le dirigeant d’une entreprise représente 17 à 30 % de la performance de l’entreprise, d’après des données de McKinsey, publiées en 2019. Autrement dit ? Chacune de ses décisions pèse lourd dans l’avenir de l’organisation. Dans son étude « (Re)penser le leadership : enjeux culturels, générationnels & nouvelles pratiques », publiée en octobre 2025, le cabinet Authentic Talent, spécialiste en décryptage de comportements, compare les postures des dirigeants français avec ceux de leurs homologues internationaux issus de 23 pays à l’échelle mondiale ainsi que des attentes de leurs collaborateurs.
D’un point de vue international, le « bon » leader est jugé ambitieux, dynamique et orienté vers un objectif (68 %). Mais aussi, curieux et capable de mener des réflexions stratégiques (66 %) ; puis doté d’une sensibilité interpersonnelle et diplomate (59 %). À l’inverse, toujours d’après les répondants mondiaux, le « mauvais » leader disposerait de défauts comme : la volatilité émotionnelle et l’imprévisibilité (72 %) ; la coopération de surface (dans les paroles) et l’inflexibilité (dans les faits) (62 %) ; ainsi que l’extrême prudence dans les décisions, voire leur évitement (56 %). En d’autres termes ? Les collaborateurs « attendent des leaders malicieux qui osent, sachent prendre des décisions fortes », surtout quand la situation l’impose, note Chloé Touati, sa fondatrice. Ils attendent aussi « qu’ils soient flexibles avec les règles établies, qu’ils offrent de la liberté dans le cadre et sachent s’adapter aux situations de travail parfois ambigües. »
Catherine Barba-Chiaramonti, cofondatrice et PDG d’Envi, abonde en ce sens : « Le point commun des bons leaders ne change pas depuis 30 ans : ils ont une vision claire et une énorme motivation, palpable et communicative. Personne n’a envie de suivre des dirigeants tièdes. Les collaborateurs veulent de l’audace ». Or, en France, « on récompense peu l’audace. Au contraire, on préfère la sanctionner, souvent sur des critères subjectifs. Le plus grave, c’est pour l’innovation », complète Frédérique Picard Le Bihan, fondatrice et présidente de DareWomen. Dans des pays comme les États-Unis, « on ne vous accorde pas de crédit conséquent si vous n’avez pas déjà planté une boîte au moins une fois. Pour les investisseurs, planter une boîte signifie que vous avez osé vous lancer au moins une fois et que vous en avez tiré de précieuses leçons. »
Le grand paradoxe français
Si l’attente des collaborateurs en matière d’audace semble implacable, les décideurs français, eux, font face à un grand paradoxe. L’étude confirme que ces derniers sont aussi ambitieux, voire plus, que leurs homologues internationaux. Ils ont un goût prononcé pour les prises de risques – si ce n’est pour la transgression parfois -, mais le contexte culturel tricolore les limite. En effet, la culture de l’invulnérabilité persiste en France et les erreurs sont toujours difficilement acceptées. Le contexte économique actuel n’aidant pas. Conséquence ? Les leaders français « mettent leur audace sous silence », regrette Chloé Touati. Un constat partagé par Fabienne Langlet-Ferrier, DRH Division chez SMB Offshore : « Les entreprises françaises ont du mal à accepter ce qui vient de l’extérieur. Nous n’aimons pas trop les leaders audacieux. Ils dérangent. Soit les organisations les formatent, soit ils partent d’eux-mêmes, car ils ne s’épanouissent pas. Les entreprises savent pourtant qu’elles doivent se transformer pour répondre aux enjeux du futur. »
Aussi, afin de s’extirper de ce paradoxe – contraignant au mieux, paralysant dans le pire des scénarios -, les dirigeants français se retrouvent à « prendre des risques de façon stratégique, discrète. Ils atteignent leurs objectifs, mais sans le faire trop frontalement », constate la fondatrice du cabinet, expert en décryptage de comportements. Selon elle, ce serait donc aux entreprises françaises – elles-mêmes – de sortir de leurs paradoxes pour permettre à leurs dirigeants de déployer (véritablement) un leadership audacieux. « En théorie, les entreprises affichent des valeurs d’audace et d’innovation. Mais dans les faits, c’est une tout autre réalité que vivent les dirigeants, les managers ou les équipes. Une majorité n’est pas prête à recevoir cette audace. Elles ne tiennent pas leurs promesses. Elles n’assument pas qui elles sont vraiment », tranche-t-elle.
Elle suggère aux organisations de s’interroger sur la culture de l’entreprise, les pratiques managériales et les dispositifs RH afin d’encourager l’audace personnelle « Elles doivent modifier leur état d’esprit global afin de passer d’une posture d’audace souhaitée à une posture d’audace réelle. » Sans aller jusqu’à prendre des risques inconsidérés délétères pour l’organisation. Les décideurs français doivent flirter avec les limites, remettre l’autorité en question parfois, sans pour autant lésiner sur la rigueur et la précision.
Et du côté des femmes dirigeantes ?
Pour les femmes dirigeantes en France, cette posture imprégnée d’audace est encore plus difficile à tenir, car « elle est encore moins bien perçue que chez les hommes. Leur audace en devient doublement audacieuse », plaisante Frédérique Picard Le Bihan, à la tête du réseau DareWomen, spécialisé dans la réussite professionnelle des femmes. C’est pourtant, « un enjeu vital pour leur carrière, surtout quand elles sont jeunes. C’est cette attitude qui va leur permettre de s’imposer, de sortir du lot, de donner une trajectoire intéressante à leur parcours. Les 80 % restantes n’atteindront pas les postes visés ou à responsabilités. »
D’après les premiers résultats d’une étude exploratoire menée sur le sujet, dévoilée par DareWomen en mai 2025, on découvre que les individus sont plus enclins à être audacieux en fin de carrière. Ils considèrent avoir « moins à perdre ». Cependant, la fin de la carrière constitue aussi le moment de la vie où « on a le moins besoin d’être audacieux. Tout est déjà joué ou presque », souligne sa présidente, perplexe.
Avant cette étape, « les individus ont tendance à se conformer. Ils ont peur de déplaire, que leurs projets disruptifs soient mal accueillis. L’audace nécessite d’avoir confiance en soi et en ses ressources. Il faut accepter qu’une idée ou qu’un projet puisse ne pas aboutir, ne pas fonctionner, ne pas plaire », dit-elle. Généralement, les personnes audacieuses sont celles qui « ont de la chance, qui ont souvent réussi et/ou qui ont une forte capacité à rebondir après des échecs. La réussite, dans la vie en général, facilite l’audace. »
À noter que l’audace peut s’incarner à tous les niveaux de l’entreprise. Dans son étude, Authentic Talent met en avant deux grands types de leaders. D’abord, les leaders émergents (excellents sur les postes de direction et habiles pour faire de la politique). « Les collaborateurs estiment que le charisme du leader est important pour l’entreprise, car il est capable de créer les bonnes connexions et d’influencer certaines décisions », développe Chloé Touati. Cependant, « ils n’embarquent pas les équipes durablement au quotidien. » À l’inverse, les leaders efficaces sont ceux qui seront présents quotidiennement aux côtés des équipes et les maintiendront performantes durablement. En définitive, termine la fondatrice du cabinet, « les équipes savent intuitivement qui est le leader qui saura les engager, les faire progresser, les fidéliser. »
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