Et si la crise du travail était avant tout relationnelle ? 

Selon le dernier baromètre de Chance, près de 70 % des actifs français déclarent au moins une insatisfaction préoccupante à l’égard de leur manager. Les reproches portent avant tout sur des dimensions relationnelles : manque de reconnaissance, déficit d’écoute, absence d’empathie ou de soutien dans les moments difficiles. Cette importance du lien humain dans le rapport au travail est largement étudiée par la psychologie organisationnelle. Les chercheurs John Meyer et Natalie Allen distinguent notamment l’« engagement affectif », considéré comme la forme d’engagement la plus forte et la plus durable. Le salarié reste alors parce qu’il se sent bien dans son environnement professionnel : attachement à son équipe, à son manager, à la culture de l’entreprise ou au sens de son travail. 

Conséquence : le volet relationnel pèse de plus en plus dans les trajectoires professionnelles. 16 % des remises en question de carrière sont déclenchées par un conflit avec un manager ou un collègue (Chance). Les 18-34 ans apparaissent particulièrement sensibles à cette dimension, étant les plus exigeants concernant la qualité des relations au travail. Derrière la crise du management ou du désengagement se dessine peut-être une question plus profonde : le travail est-il (plus que jamais) un lieu de lien, de reconnaissance et d’attachement collectif ? Si oui, comment en prendre soin ? 

Le travail : sanctuaire du lien social ? 

Pour Jean-Christophe Villette, directeur général du cabinet Ekilibre et vice-président de la FIRPS (Fédération des intervenants en risques psychosociaux), la question relationnelle est devenue centrale dans les organisations. « On ne prend pas assez en compte l’impact des organisations sur la qualité du lien, et inversement l’importance de la qualité du lien sur le fonctionnement des organisations », observe-t-il.

Selon lui, cette évolution s’explique aussi par des transformations sociétales profondes : urbanisation, éloignement des territoires d’origine, fragilisation des collectifs traditionnels ou montée de la solitude. Dans ce contexte, le travail devient un espace majeur de socialisation et d’appartenance. « Les collègues avec lesquels vous passez beaucoup de temps deviennent des personnes extrêmement importantes dans votre vie », explique-t-il. Le collectif de travail agit alors comme un facteur d’engagement, de motivation et parfois même d’équilibre psychologique.

• Le piège des relations “par affinité”

Mais cette attente relationnelle crée aussi de nouvelles fragilités. Jean-Christophe Villette met en garde contre une vision trop idéalisée du collectif : « Partir du principe que les collègues vont naturellement s’entendre est une erreur ». Lorsque les relations reposent uniquement sur l’affinité personnelle ou l’informel, elles deviennent instables et peuvent « se déconstruire aussi vite qu’elles se sont formées ». Autrement dit, le lien ne peut pas être laissé au hasard ni reposer uniquement sur des injonctions à la convivialité. « Créer du lien, ce n’est pas organiser un événement ponctuel. C’est une répétition permanente », insiste-t-il.

• Le rôle clé du management et du dialogue

D’où l’importance du management dans « l’organisation de la qualité relationnelle ». Pour le psychologue du travail, le collectif se construit autour de repères explicites : objectifs communs, rôles clairs, temps d’échange, espaces de dialogue sur le « travail réel » et attention portée à la réciprocité. « Sans dialogue, sans temps ensemble, il n’y a pas de lien possible », résume-t-il.

L’équipe, dernier refuge de l’engagement 

Jean Pralong, enseignant-chercheur à l’EM Normandie et spécialiste des carrières et de l’employabilité, observe une transformation profonde des formes d’attachement au travail. Selon lui, l’engagement professionnel reposait traditionnellement sur plusieurs “supports” dans lesquels les individus investissaient une partie de leur attachement affectif.

• Le métier : une identité moins stable

Premier pilier historique : le métier. L’implication peut naître d’une forte identification à une compétence, une expertise ou une vocation. « Les professeurs, les médecins ou les journalistes sont souvent plus attachés à leur métier qu’à leur entreprise », explique Jean Pralong. Mais cette forme d’attachement se fragilise avec l’évolution rapide des compétences, l’hybridation des métiers et des carrières moins linéaires. Beaucoup de salariés peinent désormais à se projeter durablement dans une identité professionnelle stable.

• L’entreprise : un engagement devenu plus risqué

Deuxième pilier : l’entreprise elle-même. Pendant longtemps, culture, valeurs et sentiment d’appartenance ont constitué un puissant moteur d’engagement. Mais cette adhésion devient plus fragile dans un contexte de restructurations, d’incertitude économique et de transformations permanentes. « S’engager dans l’entreprise et ses valeurs est devenu une mise risquée », estime le chercheur. « Si je mets tout mon engagement dans l’entreprise et que je me fais licencier, ce n’est plus une mise rationnelle. »

• Le projet : une implication plus volatile

Troisième support : le projet. Certaines organisations favorisent désormais une implication ponctuelle autour de missions ou d’objectifs temporaires. Une dynamique stimulante, mais par nature instable. « Les projets, ça va, ça vient », résume Jean Pralong.

• Le repli sur l’équipe de proximité 

Dans ce contexte, il resterait un dernier espace d’attachement relativement stable : l’équipe de proximité. Les collègues deviennent alors un refuge affectif, un soutien quotidien face aux tensions du travail ou à l’incertitude organisationnelle. « Les voisins d’open space deviennent le placement le plus sûr », observe le chercheur. Mais ce recentrage sur le collectif de proximité rend aussi le rapport au travail plus vulnérable. Lorsque toute la stabilité émotionnelle repose sur les relations immédiates, un conflit avec un manager, une rupture dans l’équipe ou un sentiment d’exclusion peuvent provoquer un effondrement beaucoup plus brutal de l’engagement professionnel.

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Comment prendre soin des relations en entreprise ?

Dès lors, comment construire un collectif solide sans tomber dans la convivialité factice ? Chez Tellent, entreprise spécialisée dans les logiciels RH, les relations de travail sont considérées comme une véritable condition de fonctionnement collectif. Pour Clotilde Mérillon, DRH de l’entreprise, la qualité des relations au travail ne peut reposer uniquement sur la convivialité ou la proximité affective. « Le lien, oui, mais pas à n’importe quel prix », résume-t-elle.

• Former les managers sans tomber dans le “manager-copain”

Tous les managers sont formés à trouver un équilibre entre empathie et exigence afin d’éviter ce que Clotilde Mérillon appelle « le biais de l’ami ». « On veut tellement créer du lien qu’on finit parfois par devenir un mauvais manager », observe-t-elle. L’objectif n’est donc pas de créer une proximité affective permanente, mais un cadre relationnel clair et sécurisant. Cette approche repose notamment sur la sécurité psychologique : en interne, des enquêtes mesurent régulièrement si les salariés se sentent à l’aise pour exprimer un désaccord, reconnaître une erreur ou faire un feedback à leur manager. « On ne peut pas créer de relation saine sans sécurité psychologique », insiste la DRH. 

• Traiter les tensions avant les non-dits

Autre levier : la culture du feedback. Chez Tellent, tous les collaborateurs,  et pas seulement les managers, sont formés à donner et recevoir des retours afin d’éviter l’accumulation de non-dits. L’entreprise cherche à intervenir le plus tôt possible lorsque des tensions émergent. En cas de conflit, des temps de médiation sont organisés afin de rétablir le dialogue avec une véritable posture de médiateur. La communication constructive et certains principes issus de la communication non violente sont alors mobilisés pour sortir des blocages. Car un feedback mal formulé ou mal reçu peut rapidement détériorer les relations de travail. « On se crée des montagnes », résume Clotilde Mérillon.

• Construire la confiance au sommet de l’organisation

Pour la DRH, la qualité des relations dépend aussi fortement de la manière dont les managers collaborent entre eux. L’entreprise travaille donc la confiance entre équipes afin d’éviter les logiques de silos ou de renvoi de responsabilité. « Si les managers se font confiance entre eux, cela se diffuse ensuite naturellement dans les équipes », conclut-elle. 

Au fond, la crise du lien au travail révèle une transformation plus profonde du rapport à l’entreprise. Le collectif n’est plus un simple “plus”, mais une condition centrale de l’engagement. Qualité managériale, sécurité psychologique, dialogue deviennent désormais des piliers essentiels pour éviter que les tensions relationnelles ne se transforment en désengagement ou en rupture professionnelle.

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