Management : pourquoi l’écoute des « voix discordantes » est une ressource précieuse

Reconsidérer les voix discordantes

En conduite du changement, on regroupe sous le terme de « résistance » les voix contradictoires n’adhérant pas au projet présenté, voire qui ouvertement le critiquent. De manière générale, ceux qui expriment des réserves, voire des oppositions, sont perçus comme des entraves ponctuelles ralentissant la bonne marche du progrès et agissant contre l’organisation elle-même. Ce qui est paradoxal dans cette façon d’appréhender les avis discordants, c’est que ces « résistants » sont fréquemment les individus les plus engagés dans leur entreprise, car c’est bien parce que celle-ci compte pour eux qu’ils sont prêts à prendre la parole et s’opposer plus ou moins ouvertement aux décisions prises par la Direction. Du reste, se taire ne signifie pas nécessairement approuver, au contraire cela peut même traduire un désintérêt profond.

Ainsi, face à cette « résistance », deux types de réponses tendent à prévaloir : la disqualification pure et simple, ou, dans des dispositifs présentés comme plus démocratiques, le recours à une « pédagogie » supposée pallier une incompréhension des individus. Pourtant, qu’est-ce qu’expriment ces désaccords, sinon de potentiels points de vigilance ? Or, lorsque l’on tente de prendre une décision de la façon la plus rationnelle qui soit, considérer tous les scenarios d’application possibles est fondamental, car cela permet d’anticiper – voire de limiter – les risques au moment crucial de sa mise en œuvre.

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Considérer le niveau d’analyse

A partir des années 1970, de grandes entreprises américaines ont progressivement pris conscience de l’intérêt stratégique qu’il y a à écouter leur « base », c’est-à-dire les salariés en contact direct avec la clientèle. Ces derniers apparaissent en effet comme les mieux placés pour saisir les attentes, les usages et les insatisfactions des clients dans la mesure où leur activité professionnelle repose sur une interaction continue avec eux. A l’inverse, plus la chaine hiérarchique s’allonge et plus la prise de décision est concentrée au sommet de l’organisation, plus les dirigeants tendent à s’éloigner de ces données empiriques, pourtant particulièrement riches, issues de mois, voire d’années, de relations avec la clientèle.

C’est dans ce contexte qu’on émergé des approches dites « bottom-up », valorisant les observations et les retours des acteurs de terrain comme des ressources essentielles pour éclairer la décision managériale. Aujourd’hui, cette logique apparaît d’autant plus cruciale que les métiers se sont fortement spécialisés, notamment sous l’effet de la diffusion croissante des technologies à tous les niveaux de l’organisation. Dès lors, selon leur expertise et leur position, les acteurs perçoivent et interprètent la mise en œuvre d’un même projet de manière profondément différente. Il devient ainsi nécessaire que l’ensemble des métiers concernés soit pleinement représenté dans les processus de décision.

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Provoquer la parole collective pour favoriser l’engagement

De plus, les intérêts d’un dialogue transversal sain et ouvert en organisation ne se limitent pas à la collecte de données pertinentes : cela montre également que l’organisation considère l’avis de toutes les parties prenantes, ce qui constitue un excellent moyen pour les engager activement.

Toujours d’actualité, la célèbre approche développée par le psychologue américain, Kurt Lewin, mérite d’être ici rappelée. Mandaté par son gouvernement pendant la Seconde Guerre mondiale, il devait trouver une manière d’engager les ménagères américaines à cuisiner les abats pour leur famille afin que la viande plus noble soit réservée aux soldats sur le front dont le moral passait notamment par une alimentation de qualité. Malgré d’intenses campagnes de communication axées à la fois sur la nutrition, des recettes ou le patriotisme, ces dernières ne changeaient pas leurs habitudes d’achat. Lewin organisa alors de nombreuses réunions où ces femmes étaient invitées à prendre la parole et discuter entre elles. Chemin faisant, elles comprirent alors qu’elles partageaient les mêmes peurs quant à leurs identités au vu des normes sociales (qu’est-ce qu’être une bonne mère de famille ?), mais qu’une fois ces craintes exprimées, il leur était alors possible de reformuler – ensemble – de nouvelles normes. Pour Lewin, il ne s’agissait donc pas de les convaincre, mais de les engager collectivement par ces prises de parole, ce qui permit le changement tant espéré.

Ainsi, multiplier les différents points de vue selon les métiers et expériences, favoriser une prise de parole libérée (en passant par exemple par l’anonymat des boites à idées), et organiser des moments d’échanges entre pairs sont autant d’actions augmentant la remontée de données organisationnelles essentielles, disponibles et pourtant souvent ignorées. En plus d’une rationalité accrue pour les prises de décision et d’une réduction des risques, cela permet un engagement plus fort des acteurs concernés. Il parait donc essentiel de comprendre que ce type d’écoute attentive ne minimise en rien le rôle et les responsabilités des décideurs, mais qu’au contraire, ils démontrent par-là même qu’ils savent habilement puiser dans les ressources que leur offre leur organisation.