Le phénomène de « Quiet fighting » monte dans les entreprises – notamment à l’heure où changer de travail se complexifie. Les collaborateurs ont pour seule alternative une résistance à bas bruit, une confrontation silencieuse. Si l’implosion n’advient pas totalement, ce n’est pas par loyauté, mais pour des contraintes sociales et économiques. Cette défiance dissimulée « est très répandue en ce moment à l’égard des institutions et au sein des entreprises. C’est un problème global », analyse Allison Howell, PDG de Hogan Assessments, outil d’évaluation de la personnalité en mesure de prédire la performance. Au travail, cette défiance est une manifestation de la frustration ressentie par les équipes. Bien souvent, ce sentiment prend racine dans l’écart entre les promesses et la réalité ou dans le manque d’implication des équipes dans les prises de décisions. Emergent alors des désaccords quant à la nouvelle stratégie : « Si les collaborateurs ne sont pas écoutés ou ne peuvent pas s’exprimer, ils utilisent des canaux officieux pour évoquer leur mécontentement. C’est une manière inconsciente de garder le contrôle sur la situation. »
Concrètement ? Les collaborateurs peuvent se mettre à critiquer le manager derrière son dos, à ralentir la mise en œuvre de certains projets, à faire volontairement des erreurs, à dissimuler certaines informations, à rétorquer de manière désagréable ou hostile, à se désinvestir en ne proposant plus d’idées, en ne répondant plus aux mails et/ou en ne participant plus aux évènements, voire en s’absentant pendant des périodes de plus en plus longues, etc. Des comportements pouvant aller jusqu’à la démission ou au licenciement. « Les manières d’exprimer son insatisfaction sont nombreuses. Jusqu’à un certain stade, ces réactions sont saines. Le collaborateur extériorise une situation qu’il ne souhaite pas subir », affirme-t-elle.
Désamorcer immédiatement les tensions
Cependant, ces micro-résistances ne doivent pas entraver le bon fonctionnement de l’entreprise, en faisant baisser la performance et/ou en détériorant la cohésion au sein de l’équipe. Afin de ne pas laisser cet engrenage négatif s’installer, le manager doit mettre en place dès le départ un environnement de sécurité psychologique. Cela signifie que les équipes sont suffisamment en confiance pour évoquer leurs réussites, leurs difficultés ou leurs désaccords auprès des supérieurs hiérarchiques. Ces derniers peuvent aussi régulièrement demander des feedbacks à leurs équipes pour s’améliorer en impulsant des actions concrètes. Si ce cadre de travail n’est toutefois pas suffisant et que de premiers signaux de rébellion apparaissent, alors il s’agira pour le manager de les désamorcer immédiatement. « Le manager doit être attentif quotidiennement et ne pas laisser la situation s’envenimer. Surtout que les comportements, qu’ils soient positifs ou négatifs, sont contagieux au travail », insiste Allison Howell, PDG de Hogan Assessments.
Pour ce faire, il peut intervenir à deux niveaux : individuellement en discutant avec un ou plusieurs membres de l’équipe et en cherchant à comprendre leurs réactions. « Cette discussion est supposée mener à des solutions concrètes et apaiser la situation », dit-elle. Collectivement, ensuite, en rappelant avec pédagogie à l’ensemble de l’équipe : quelles sont les règles de travail ainsi que les objectifs à atteindre (et pourquoi) ; quelles sont les valeurs partagées ; les perspectives réjouissantes ; voire organiser un évènement agréable et fédérateur. En d’autres termes, le manager doit aussitôt réinstaurer un cadre de travail paisible et des relations interpersonnelles de qualité. Et s’il n’y parvient pas, « il ne doit pas rester isolé », indique l’experte en comportements professionnels. Le manager peut, en effet, se tourner vers des pairs pour obtenir des conseils avisés, solliciter son propre manager ou encore les ressources humaines. Dans certains cas extrêmes, flirtant avec le harcèlement moral, il peut aller jusqu’à recueillir des preuves de ce qu’il observe et entend. Cela lui permettra de documenter la situation en cas de contentieux.
Pour conclure, dans la majorité des cas, les actifs viennent au travail « pour être utiles, trouver du sens et s’épanouir. Donc, si ce type de comportements hostiles persistent : soit le management doit changer quelque chose rapidement, soit c’est au management de changer », tranche Allison Howell, PDG de Hogan Assessments. Il arrive qu’en fonction d’un contexte professionnel et/ou d’une équipe « le manager ne soit pas à la juste place. Il doit bien se connaître afin de prendre la décision en conséquence », termine-t-elle.
Pour aller plus loin
L’entreprise « intentionnelle » s’impose-t-elle comme un remède à l’usure managériale ?
En 2026, l'un des principaux enjeux des entreprises est de réconcilier les notions de stabilité et d'adaptabilité pour engager les équipes, d'après le dernier rapport du Top Employers Institute. Ces premières vont devoir flécher leurs efforts au bon moment, au bon endroit, avec les bonnes ressources. Et compter sur leurs managers pour mettre leurs intentions en œuvre. Eclairage de Patrick Gailhard, son directeur France.
20 mai 2026
Troubles psychiques : comment le manager peut-il soutenir les salariés concernés ?
Lors du "Forum emploi et santé mentale", organisé ce jeudi 30 avril à Angers par l'Alliance pour la Santé Mentale et la Fédération Santé mentale France, de nombreux acteurs ont rappelé l'importance de passer des discours aux actes. En entreprise, le manager a un rôle clé à jouer, mais ne peut pas pour autant compenser un système organisationnel défaillant. Voici de bonnes pratiques.
6 mai 2026
