Les salariés-moteurs ne sont « pas uniquement les salariés les plus performants », tient à rappeler en préambule Jeanne Le Roy, docteure en psychologie organisationnelle à l’ICN Business School. Car, les contours de la performance sont difficiles à déterminer : ils dépendent toujours d’un contexte professionnel, d’une relation managériale ou encore d’une mission donnée. « La performance peut changer d’un jour à l’autre. Personne n’est performant en permanence et sur tous les sujets », tranche-t-elle.
Ces profils de salariés peuvent, donc, être performants en termes de résultats. Mais, ils peuvent aussi être très investis pour les autres, très engagés pour une cause ou encore disposer d’un leadership naturel qui embarque naturellement leurs collègues ou leurs clients. En règle générale, ce sont des personnes efficaces, déterminées, exigeantes, convaincantes et indépendantes. Mais, dans le même temps, ce sont aussi des individus qui peuvent décider (trop) vite et seuls – voire qui sont en proie au surmenage.
Une efficacité à double tranchant
Lorsque les jeunes managers veulent (trop) bien faire ou que certains managers aguerris sont ébranlés par une épreuve de vie au cours de leur carrière, ils ont tendance à redoubler d’efforts lorsqu’ils sont de nature investis. Ils restent toujours autant dans l’action – si ce n’est plus. « Le risque, c’est qu’ils craquent physiquement et/ou psychologiquement. De plus, l’action n’est pas toujours le reflet de la performance », nuance Jeanne Le Roy. La créativité et l’entraide sont aussi nécessaires à l’atteinte de résultats intéressants en entreprise. L’un comme l’autre favorisent des temps de respiration, de réflexion et d’échanges. Cela contribue, notamment, à débloquer des situations complexes et à trouver des solutions originales. « La performance, c’est aussi avoir la capacité à sortir du cadre par moment pour innover », ajoute-t-elle.
Par ailleurs, leur efficacité est à double tranchant. Si cette qualité appelle à l’autonomie, le risque c’est que le manager délaisse son ou ses salariés-moteurs au profit de ceux qui sont le plus en difficulté. « Même si les salariés performants et investis au travail ont des motivations intrinsèques durables, le manque de reconnaissance finira tôt ou tard par amoindrir leurs résultats. C’est l’instauration d’une relation faite de confiance et de collaboration avec leur supérieur hiérarchique qui leur permettra de continuer d’exceller. Ce collaborateur – au même titre que les autres – doit continuer à être nourri par son manager », complète Magali Ayache, maître de conférences à l’Institut économie-gestion de CY Cergy Paris Université.
Quelques pratiques vertueuses
Il existe des stratégies d’accompagnement de la part des RH et des managers pour soutenir ces profils-moteurs en entreprise. D’après Jeanne Le Roy, on retrouve parmi elles :
- Organisation. Les RH doivent s’assurer que les moyens mis à disposition des managers et de leurs équipes sont à la hauteur des objectifs fixés. Si ces premières rappellent régulièrement de ne pas travailler le soir et les week-ends, mais que les objectifs sont trop élevés pour appliquer ces consignes, ces messages seront perçus de manière cynique de la part des collaborateurs. Il s’agit d’assumer la réduction d’objectifs afin de préserver le bien-être des équipes dans la durée.
- Management. Le manager doit aider son collaborateur-moteur à prendre du recul. Ce dernier, très orienté résultats, doit dissocier son identité professionnelle de sa performance. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous : cela ne signifie pas qu’il est mauvais et ce n’est pas de sa responsabilité.
- Management. Afin de ne pas délaisser ce collaborateur-moteur, comme évoqué précédemment, le manager peut échanger régulièrement avec ce dernier afin d’ajuster ses objectifs, lui proposer des perspectives stimulantes ou stratégiques, nouer avec lui une relation privilégiée (partage d’informations en off, par exemple). En bref, le manager doit insuffler un renouvellement fréquent.
- Equipe. Il s’agit, là, de créer une culture d’équipe avec des valeurs communes tournées vers la performance. Une équipe peut être soudée, mais ne pas performer. L’objectif est d’impliquer professionnellement l’ensemble de ses membres afin de réduire le stress et la charge de travail de la personne la plus performante/impliquée. Celle-ci peut rester la locomotive du groupe, mais en ayant la possibilité de sortir la tête de l’eau. Grâce à des objectifs non plus individuels, mais collectifs.
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