Le rôle du manager de proximité n’a jamais été aussi stratégique. Longtemps perçu comme un simple relai opérationnel, ce dernier est aujourd’hui au cœur de la performance durable des organisations. Il ne doit plus seulement piloter l’activité pour atteindre les objectifs visés, mais se retrouve au cœur des interactions humaines. Les salariés attendent désormais de leur manager : de l’accessibilité et de l’écoute (55 %) ; l’instauration d’une bonne qualité de vie au travail (46 %) ; une excellente communication et une capacité à les motiver (40 %). « Le manager doit à la fois incarner la vision de l’entreprise, proposer des transformations et prendre soin de ses équipes. Le manager doit être généreux, avoir une inclinaison au don. Il vient adoucir la raideur de l’organisation », commente Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France. Ces compétences comportementales constitueront la robustesse des organisations.
Un rôle qui attire mais qui use
Face à cette évolution du rôle managérial du « bien » vers le « lien », plus de la moitié (53 %) des salariés continuent de vouloir prendre des responsabilités dans l’entreprise – dont 71 % ont moins de 35 ans. Leurs principales motivations portent sur : se développer professionnellement (74 %) ; voir leur rémunération augmenter (72 %) ; être impliqués dans les prises de décisions (54 %) ; et encore faire progresser leur équipe (44 %).
Cependant, si le rôle reste attractif, il fatigue tout autant ! Un manager français sur deux (50 %) déclare manquer de temps ; a des difficultés à prioriser ses tâches (42 %) ; et n’est pas suffisamment formé (39 %). « Les managers sont dans un brouillard cognitif au quotidien. La plupart atteignent les limites de la surcharge cognitive. Le cerveau ne peut pas aller au-delà d’une certaine quantité d’informations à traiter« , rappelle Alexandre Stourbe, spécialiste du futur du travail et ambassadeur de Tomorrow Theory.
Entretenir une bonne hygiène personnelle
D’après Tiphaine Galliez, directrice conseil de Great Place To Work, des méthodes concrètes existent pour réduire (voire remédier à) la surcharge cognitive des managers de proximité. L’entreprise doit :
- Clarifier le rôle des managers ainsi que les comportements attendus. Elle doit savoir où elle veut les amener, pourquoi et comment. « Les objectifs managériaux doivent être clairs. »
- Choisir les « bons » managers « pas par facilité parce que le collaborateur est un bon expert technique, mais parce que ce profil a véritablement le potentiel humain de devenir manager. »
- Proposer des formations et des rencontres régulières avec d’autres managers afin « d’ancrer les bonnes pratiques enseignées ou partagées dans la réalité du quotidien ».
- Enfin, leur apprendre à prendre soin d’eux et leur offrir des espaces de respiration. « On leur apprend comment bien gérer une équipe, mais jamais comment entretenir une bonne hygiène personnelle. »
« Former les managers, c’est investir dans la qualité du travail, la prévention des tensions et la performance globale. C’est leur offrir des espaces de réflexion, des outils concrets au service de la motivation et de l’engagement de leurs équipes« , affirme Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France.
En conclusion, chaque entreprise doit prendre le temps de définir son propre standard managérial. « Auparavant, c’était envisageable d’uniformiser les pratiques, car l’entreprise était considérée comme une machine. Mais, désormais ce n’est plus possible, car elle est davantage perçue comme un organisme vivant ayant ses propres caractéristiques », termine Alexandre Stourbe, ambassadeur de Tomorrow Theory.
*L’étude « Great Insights 2026. Dans la tête des salariés français », publiée ce mardi 20 janvier 2026 par Great Place To Work, repose sur un échantillon représentatif des actifs français (4 246 répondants).
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5 mars 2026
