Santé mentale des managers : la culture de l’invulnérabilité persiste en entreprise

D’après l’Organisation mondiale de la santé (OMS), la santé mentale évolue sur un continuum allant du bien-être psychologique (estime de soi, satisfaction de vivre) jusqu’aux troubles mentaux, en passant par de la détresse psychologique (stress intense, anxiété, irritabilité, grand épuisement, voire dépression). En entreprise, la santé mentale est souvent dégradée en raison d’une charge de travail trop élevée. D’après l’étude* de l’APEC, publiée jeudi 9 octobre, les cadres sont plus nombreux que les non-cadres à déclarer travailler « toujours » ou « souvent » sous pression (41 % vs 24 %) – de surcroît lorsqu’ils sont managers.

En règle générale, ces derniers ont des objectifs chiffrés plus exigeants, des horaires plus étendus et un impératif de réactivité plus important. Dans leur journée de travail, ils ont plus de mal à trouver des moments de relâchement et se retrouvent fréquemment à devoir travailler le soir, les week-ends, voire pendant leurs congés. La surexposition aux notifications numériques ainsi que la multiplication des interruptions de travail les amènent à penser à de nombreux sujets simultanément. Plus récemment, le contexte économique est venu peser encore davantage sur la santé mentale de cette catégorie d’actifs.

Dans le même temps, les managers sont plus exposés aux conflits au travail : 84 % en rencontrent « au moins de temps en temps », contre 64 % pour les non-managers. Un conflit mal géré instaurera un climat durable de tensions au sein des équipes. Enfin, les managers doivent jongler entre des missions de management et des missions de production. Ils se retrouvent parfois à pallier le manque d’effectifs – en cas d’absences impromptues ou de départs de collaborateurs. Ce qui ajoute du stress au stress.

Des ressources limitées

Une charge de travail à suivre de près, le principal risque étant la dégradation de la santé mentale des uns et des autres. En effet, 70 % des managers indiquent être confrontés à des problématiques de santé mentale au sein de leurs équipes. L’origine pouvant être personnelle ou professionnelle. Si une large majorité (93 %) des managers estiment que c’est de leur responsabilité de prendre ce sujet à bras-le-corps, les ressources à leur disposition sont souvent limitées. « Ils se retrouvent à bricoler diverses stratégies individuelles pour y répondre », indique Emmanuel Kahn, responsable du pôle des études à l’APEC.

Ils adoptent notamment une posture d’ouverture et d’écoute. Ils discutent régulièrement de la charge de travail (réorganisation des missions, assouplissement des délais) ; des conditions de travail (télétravail, aménagement des horaires) ; ou mènent des tentatives de réengagement (attribution de tâches plus valorisantes, accompagnement dans la réflexion d’une carrière, convivialité avec le reste des collègues).

Ne pas le faire entraînerait des conséquences fortement négatives (perte de motivation, absence, démissions en cascade). Pour autant, une partie des managers craint de mal faire (49 %). Ils trouvent également difficile de distinguer ce qui relève de leur responsabilité de ce qui incombe à d’autres acteurs. Ils redoutent d’être maladroits dans leur propos, intrusifs, ou encore de se mettre en porte-à-faux à l’égard du droit du travail. Pire ! D’empirer la détresse psychologique de leurs collaborateurs. De plus, les managers se retrouvent bien souvent pris en étau, poursuit-il, « entre l’impératif de performance et la prise en compte du bien-être de leurs collaborateurs », voire sont eux-mêmes responsables de la situation.

Manque d’autonomie décisionnelle

En cascade, ce manque de moyens et parfois d’autonomie décisionnelle a des répercussions sur la santé mentale des managers eux-mêmes – qui se retrouvent in fine sans solution. « Les managers ont du mal à parler d’une situation de souffrance à leur propre manager, affirme Emmanuel Kahn. Certains se font une idée de leur rôle et de ce que cela signifie en matière de responsabilités et d’autonomie. Ils pensent que c’est à eux de gérer leurs équipes et les problèmes qu’elles rencontrent. Ils ne veulent pas se plaindre devant les équipes pour rester exemplaires. Ils pensent que parler peut être perçu comme une marque de faiblesse, voire que leur carrière peut être entravée. Ils se retrouvent isolés face aux enjeux de santé mentale. »

Parmi les plus fortes idées préconçues qui entourent ce rôle : le dépassement de soi. Une majorité de cadres managers (89 %) considèrent en effet qu’il est important de se dépasser au travail. Cela constitue un marqueur à la fois auto-assigné et assigné par les autres. Or, « la frontière entre dépassement et épuisement est souvent mince, car mal dosée. » Cette silenciation des problèmes les entraîne dans un cercle vicieux : ils sont fatigués, moins productifs, donc ils augmentent leur volume horaires pour compenser.

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Développer une logique de vigilance partagée

Certains experts recommandent ainsi de développer une logique de vigilance partagée (entre la direction, les managers, les RH, et les équipes). C’est-à-dire, la mise en place de formations ciblées (gestion des émotions et des conflits, délimitation des rôles) ; de dispositifs spécifiques (cellules d’écoute et prise en charge des soins) ; de communautés managériales, y compris à l’extérieur de l’entreprise pour éviter l’autocensure. « Les managers doivent déconstruire le mythe du super-héros », termine Emmanuel Kahn.

*Cette étude s’appuie sur un volet qualitatif mené en mai 2025 par l’Institut d’études Verian. Des entretiens individuels ont été menés auprès de cadres managers du secteur privé. Il s’appuie aussi sur un volet quantitatif mené en juin 2025 par l’APEC (après d’un échantillon de 2000 cadres salariés du secteur privé). Enfin, sur des interviews d’experts menées en avril et juillet 2025 par l’APEC.