L’euphorie post-Covid semble avoir laissé place à un pragmatisme lucide au sein des entreprises. La maîtrise des coûts est redevenue la priorité absolue pour 90 % des DRH, contre moitié moins en 2025, d’après le « Baromètre des DRH », publié en mars 2026 par Sopra Steria Next, en partenariat avec ABV Group et Groupe RHM. Une rupture nette en raison du contexte économique mondial dégradé. « Ce contexte concurrentiel a des répercussions très concrètes sur la feuille de route des DRH », lance d’emblée Brice Besluau, directeur pour le conseil RH et IA au sein de Sopra Steria Next, à l’origine de l’étude.
1. Maîtriser les coûts
Une majorité d’entreprises s’inscrit, en effet, dans un retour à une logique de performance économique. Toujours d’après cette enquête, 35 % indiquent avoir « maintenu le cap et restauré ses marges », tandis que 28 % déclarent être « encore dans une situation difficile ». Pour près de deux tiers d’entre elles, les priorités portent sur : la croissance du chiffre d’affaires (67 %), l’amélioration de la profitabilité (55 %) ainsi que la transformation de la structure (51 %). Ces axes, déjà présents depuis 2024, devraient se renforcer en 2026.
En conséquence, les DRH ont désormais pour principales missions : de soutenir et d’accompagner ces transformations (89 %), de participer à l’optimisation et à la sécurisation des coûts (39 %) ainsi que de moderniser, digitaliser et transformer la fonction RH. Ce contexte moins favorable que d’ordinaire peut être source d’incertitudes et de tensions. Heureusement, elles restent « ponctuelles ». Seulement 17 % des DRH déclarent une « détérioration perceptible » du climat social. Cette dynamique est relativement comprise grâce à une bonne communication interne et une quête de pérennité à plus long-terme.
2. Structurer la gouvernance technologique
Viennent ensuite les outils technologiques. Plus d’un tiers des DRH jugent encore les outils et processus digitaux comme « perfectibles » ou en « cours de déploiement ». L’enthousiasme récent autour de l’intelligence artificielle, notamment, se rationalise. Toutefois, des freins émergent face à l’accélération de la digitalisation, notamment des fonctions RH, comme : le manque de budget (61 %) et la complexité à intégrer ces nouveaux outils (52 %) – loin devant la résistance au changement des collaborateurs (32 %). « Les enjeux autour de l’IA reposent moins sur l’adhésion à cette technologie que sur la place à lui accorder dans la stratégie globale de l’entreprise et la manière de l’utiliser« , commente le dirigeant.
Concernant l’IA, son déploiement constitue un véritable défi pour les DRH. 30 % des organisations sont encore en phase de veille et d’exploration, contre 9 % qui l’ont développé à grande échelle. Intégrer ce nouvel outil va de pair avec garantir la sécurité et la confidentialité des données. Les DRH doivent s’atteler dès à présent à construire un cadre de confiance technique. Plutôt que de subir les phénomènes de : « shadow IA » (usage en catimini de l’IA par les salariés), de cyberattaques ou encore de recul de souveraineté numérique, les entreprises doivent structurer leur gouvernance technologique.
Il s’agit en cela de bâtir des filets de sécurité en priorité qui permettront aux équipes de se former, d’adopter et d’innover grâce à ces nouvelles technologies tout en minimisant les risques. Pour l’heure, 38 % des entreprises sont en train de déterminer une gouvernance pour encadrer l’usage de l’IA (charte éthique, comité de pilotage, référent IA) ; 32 % ne font rien et 30 % ont désormais un cadre formalisé. Ces chiffres montrent la difficulté des organisations à s’adapter à l’évolution rapide des technologies – alors même que les outils sont disponibles dans le monde professionnel depuis plus de deux ans déjà.
Si la maturité de l’IA au sein des entreprises reste faible, l’intérêt pour les ressources humaines est réel. Dans les trois prochaines années, elle pourrait être utile pour : le recrutement (sourcing, tri des CV), la formation (personnalisation des parcours, création de contenus) et les tâches administratives (contrats, fiches de paie). En revanche, l’aide à la décision managériale reste loin derrière (25 %) à ce jour.
3. Réinventer le soutien managérial
Enfin, la troisième grande priorité des DRH porte sur la préservation de la santé physique et mentale des managers. Le pilotage de la transformation humaine passe inévitablement par le corps managérial. « Ils sont les relais de la transformation, ils se retrouvent en première ligne. Ce qui participe à leur épuisement professionnel, surtout lorsque des résistances de la part des équipes apparaissent », précise Brice Besluau. Problème ? Les organisations sont souvent écartelées entre leurs ambitions et une pénurie de moyens (financiers, matériels, humains). Elles doivent donc adopter un modèle managérial avec davantage « de résultats et de performance » (48 %) devant « l’autonomie et la responsabilisation » (24 %) ainsi que la « proximité et la bienveillance » (10 %). Ce qui peut susciter « une perte de sens pour les managers ainsi qu’une faible adhésion des équipes à la nouvelle stratégie. Les managers peinent à l’incarner », poursuit-il.
Dans certains cas, les managers sont soumis à des changements continus ainsi qu’un manque de lisibilité stratégique. Le tout dans un contexte où les priorités sont multiples et le temps compté. 47 % des DRH reconnaissent être sous-dotés pour répondre aux ambitions de l’entreprise. Ce constat n’est pas sans conséquence sur la population managériale : 40 % des DRH constatent bel et bien une montée de la fatigue et de la démotivation. Or, un quart des entreprises n’ont pas encore de dispositifs spécifiques pour les épauler. Le management intermédiaire se transforme alors en « goulot d’étranglement ».
Le défi des DRH est, donc, de maintenir l’engagement et le bien-être au travail des managers (et de leurs équipes) tout en disposant de leviers financiers limités. Effectivement, si la revalorisation salariale ciblée reste le moyen le plus efficace pour motiver les individus, les augmentations prévues entre 1 à 2 % cette année couvriront à peine l’inflation. Aussi, les DRH devront miser sur d’autres atouts : la reconnaissance managériale ; l’évolution professionnelle ; le développement des compétences ainsi que la flexibilité de l’organisation du travail (télétravail, horaires souples, équilibre vie personnelle et professionnelle, QVCT).
Pour conclure, face à ces nombreux défis, une grande majorité de DRH se dit « lucide » dans un « contexte exigeant, mais où ils restent engagés » (55 %). Une minorité seulement se dit « sceptique » (9 %) ou « inquiète » (8 %). Pour autant, une infime partie d’entre eux (12 %) se dit « confiante » quant à l’atteinte des objectifs avec les moyens mis à disposition des managers et de leurs équipes. Là encore, ce contexte les conduit à « prioriser l’efficacité sur d’autres ambitions de transformation plus culturelles », conclut-il.
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