Les deux compétences les plus recherchées par les entreprises sont des compétences cognitives : analytique (64 %) et créative (48 %), d’après le rapport du Forum économique mondial « L’avenir de l’emploi 2023 ». Ces compétences permettent à la fois d’analyser de nouveaux problèmes et d’y apporter des solutions innovantes. En raison de l’incertitude entraînée par les multiples crises que les entreprises traversent, elles sont particulièrement valorisées cette année encore : « Contrairement à des pionniers comme Netflix où il y a une surreprésentation de profils neuroatypiques, les entreprises plus traditionnelles devraient en recruter davantage pour survivre, car ce sont de véritables accélérateurs de transformation », explique l’autrice de « Manager les mad skills. Libérez le potentiel de la neurodiversité en entreprise ».
Des compétences évolutives ou disruptives
Dans son ouvrage, elle dresse notamment la liste des profils atypiques. Parmi eux, on retrouve les : troubles du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDA/H) ; troubles du spectre autistique (TSA) ; troubles de l’apprentissage (dyslexie, dyscalculie) et trouble de la coordination et du mouvement (dyspraxie) ; hauts potentiels intellectuel (HPI) ou émotionnel ; hypersensibilité, etc. Ces profils représentent 20 % de la population mondiale. Ils ont des compétences dites « atypiques » : elles font partie de ce que l’on appelle, plus généralement, les mad skills*. Ces dernières se distinguent des hard skills (compétences techniques) et des soft skills (compétences humaines). Elles ne reposent pas sur un savoir-faire opérationnel précis ou encore sur de l’engagement humain, mais sur la capacité à transformer une organisation grâce à des compétences évolutives ou disruptives (créer une évolution ou une rupture en proposant un nouveau standard : plus moderne, adapté et attrayant sur un marché donné).
Si ces talents neuroatypiques constituent un vivier prometteur pour les entreprises, ils rencontrent encore quelques problématiques. Tout d’abord, beaucoup s’ignorent. « La méconnaissance de leurs forces et de leurs limites les amène parfois à choisir les mauvaises entreprises, les mauvais postes, ou à s’épuiser« , souligne Sabrina Menasria. Du côté des entreprises, elles peinent parfois à identifier ces profils lors des recrutements : ces compétences sont rarement explicites sur un CV. Ensuite, ces dernières peuvent les sous-estimer, ne pas les exploiter, les mécomprendre – voire parfois les critiquer et les laisser de côté.
C’est pourquoi, d’après l’autrice de l’ouvrage, les managers ont un rôle crucial à jouer dans leur intégration et leur efficacité au sein d’un collectif de travail. « Dis-moi quel manager tu as eu, je te dirai quelle carrière tu auras, écrit-elle en début de chapitre. L’évolution d’un neuroatypique doit beaucoup à son manager. Il peut totalement faire éclore un collaborateur ou au contraire le défaire. C’est vrai pour tous les collaborateurs, mais le manque de formation des managers sur les spécificités de ces profils neuroatypiques peut accentuer de mauvaises postures managériales. » Parmi lesquelles, on retrouve notamment :
- Incompréhension : le manager voit en ce profil une personne « ingérable ». Il ne sait pas comment le prendre et se sent perdu face à son mode de fonctionnement. Cela peut aboutir au rejet du collaborateur sans réelle mauvaise intention, simplement par lassitude et absence de compréhension mutuelle.
- Sous-évaluation : le poste peut ne pas être adapté aux mad skills et au mode de fonctionnement divergent du collaborateur. Il peut se perdre et aller (trop) loin sur certains sujets sans que cela soit attendu. Il va faire plus ou différemment de ce qui est demandé. Le manager n’obtient pas les résultats « quantitatifs » escomptés, s’interroge sur sa capacité à satisfaire les attentes de l’entreprise et signe des évaluations annuelles qui ne reflètent pas le potentiel du collaborateur.
- Harcèlement moral : le manager peut craindre certaines aptitudes du collaborateur et se met à agir négativement à son égard. Il peut en effet redouter qu’il ne dévoile des choses qu’il essaie lui-même de cacher, qu’il prenne sa place, qu’il paraisse plus brillant que lui auprès de sa hiérarchie. L’ego du manager est piqué au vif. Il cherche alors à se défendre ou à exister. Dans tous les cas, le manager va essayer de le rabaisser ou de lui faire perdre confiance pour éviter qu’il ne soit trop visible.
5 bonnes pratiques managériales
L’autrice suggère aux managers de tisser une relation de confiance avec les équipes et de rester attentifs aux signaux faibles. Le style du « manager mentor » (authentique, bienveillant, inspirant) est celui qui correspond le mieux aux particularités des profils neuroatypiques. « Il agit comme un guide pour les développer dans leur vie professionnelle, mais aussi pour leur donner les clés pour décoder les aspects politiques et organisationnels qu’ils ont parfois du mal à comprendre », développe-t-elle. Concrètement :
- Se concentrer sur les zones de potentiel et pas sur les zones d’efforts. Cela signifie que si le collaborateur « ne rend pas son travail dans les temps ou le rend mal, il ne faut pas insister en demandant à ce que le travail soit refait ou blâmer le collaborateur parce qu’il n’a pas répondu aux attentes. C’est dans ces cas de figure que le manager peut finir par passer pour un harceleur. »
- Selon elle, mieux vaut communiquer de manière transparente, claire et non-violente afin de « comprendre pourquoi l’objectif n’a pas été atteint sans juger le collaborateur. » Le manager peut passer par plusieurs étapes : exposition des faits, validation du salarié, réassurance et ouverture.
- Ce dialogue apaisé permettra de clarifier les consignes et d’avoir la confirmation qu’elles ont bien été comprises par toutes les parties prenantes. L’ambiguïté est à éviter, car « ce sont justement les zones de flou qui conduisent aux interprétations et à un résultat non conforme aux attentes. »
- Une fois les directives données, il s’agit d’expliquer les raisons pour lesquelles ces tâches et ces objectifs sont demandés. Le collaborateur neuroatypique « doit comprendre l’approche globale d’un projet pour se sentir impliqué. Cela donnera du sens à son travail, mais aussi cela lui permettra de bien s’organiser. Par exemple, si il doit analyser les données des « dernières » années, le manager doit préciser des « trois » dernières années uniquement. Sinon le collaborateur, sans limite temporelle précise, est capable d’analyser les données des « dix » dernières années. Il en fait souvent trop ! »
- Enfin, tout cela doit se dérouler dans un cadre sain régi par le manager. Il permet aux profils neuroatypiques de « ne pas partir dans tous les sens. Leur énergie doit être utilisée à bon escient. »
A noter que c’est parfois le manager lui-même qui est neuroatypique. Cette situation est à double tranchant : soit il répond intuitivement et positivement aux besoins des membres neuroatypiques de son équipe ; soit il ne comprend pas ses collaborateurs ne disposant pas de mad skills, ne sait pas adapter son mode de fonctionnement et finit par les démotiver ou les épuiser. L’hyperexcitabilité émotionnelle de ces managers permet « de ressentir les émotions alentour, mais ne présage pas de la capacité à les comprendre et à agir avec une forte intelligence émotionnelle. Cette dernière nécessite d’autres qualités et d’autres informations pour définir la meilleure façon d’agir. La plupart des profils neuroatypiques sont des éponges émotionnelles, mais tous n’ont pas travaillé la maîtrise de leurs émotions et peu savent comment en faire bon usage. C’est pourquoi, le niveau de maturité du manager et la capacité à identifier ses propres singularités sont importants pour prendre des rôles managériaux », indique la dirigeante de Singularity.
Et Sabrina Menasria de conclure : « La première impulsion d’un profil neuroatypique, c’est de tout changer. C’est une qualité précieuse pour les entreprises à partir du moment où le collaborateur neuroatypique se connait suffisamment pour choisir consciemment la bonne organisation et pour que celle-ci soit dans une véritable dynamique de transformation. La cohérence doit venir de part et d’autre pour fonctionner. Le profil neuroatypique doit faire preuve d’empathie organisationnelle pour respecter l’évolution de l’entreprise. »
*Les mad skills ne sont pas l’apanage des profils neuroatypiques.
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