Ils ont une idée à la minute. Pour le meilleur ou pour le pire. « L’hyperactivité au travail est à déstigmatiser, d’après Margaux Tancrède, psychologue du travail chez Moka.care. Ce n’est pas une pathologie, c’est un comportement souvent induit par l’éducation reçue. Les personnes hyperactives ont sûrement entendu leurs parents dire : « dépêche-toi », « fais vite », « accélère ». Ces injonctions se sont transformées en sentiment d’urgence permanente, qui lui-même s’est transformé en comportement qui est devenu la norme. »
L’hyperactivité présente de nombreux bénéfices, poursuit-elle. Ce sont des personnes dans l’action qui comprennent rapidement leur environnement. Elles sont davantage dans le faire que dans la réflexion ou la contemplation. Elles sont enthousiastes, créatives et débordent d’énergie. « Cette posture guide voire porte les équipes. Ces dernières se sentent stimulées, notamment par de nouveaux projets. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les profils hyperactifs sont sur-représentés sur les postes à responsabilités. La société ainsi que de nombreuses cultures d’entreprise valorisent la performance et le contrôle », explique-t-elle.
Contagion émotionnelle
Cette forme d’agitation sous-jacente et de recherche permanente d’intensité risque toutefois de se propager auprès des équipes. « Au bureau, notamment dans les open-spaces, la contagion émotionnelle est extrêmement forte entre les uns et les autres. L’hyperactivité d’un manager a des conséquences directes sur ses équipes. Il doit être conscient de son style managérial afin de ne pas attendre de ses équipes un niveau d’énergie ou une implication similaire à la sienne. Sinon, son mode de fonctionnement devient toxique. »
En effet, le versant plus négatif de l’hyperactivité se traduit par une forme de « pression implicite » auprès des équipes, indique la psychologue du travail : « Les collaborateurs peuvent perdre confiance en eux, car ils n’arrivent pas à suivre le rythme ou bien ils se fatiguent rapidement en raison d’efforts intenses sur de courtes durées. » Au quotidien, le manager hyperactif peut faire preuve d’impatience si les projets n’avancent pas assez vite, être impulsif et changer soudainement de cap, ou être frustré si les résultats escomptés ne sont pas atteints. « Il n’aime pas les temps de latence. Il commence ses journées à fond, mais les termine très fatigué ! Cet épuisement est plus cognitif que physique. Au point de devenir irritable. »
Trouver le bon dosage
Afin de rester dans une dynamique positive pour ses équipes, tout en préservant sa santé mentale, le manager hyperactif doit s’octroyer des temps de récupération. Selon Margaux Tancrède, il peut réguler son énergie en se demandant : « Qu’est-ce qui me prend de l’énergie ? Et au contraire, qu’est-ce qui m’en donne ? » Une fois ces situations identifiées, il peut organiser son agenda en les prenant en compte de manière équilibrée. Il peut également faire des pauses régulièrement dans ses journées de travail ou certains week-ends pour respirer, marcher, se couper de son téléphone, etc. « Ces exercices simples permettent de faire redescendre la pression, la fréquence cardiaque et de réaligner le corps et l’esprit. »
Dans ses tâches professionnelles, le manager hyperactif peut décider « de ne pas tout faire simultanément, en priorisant les missions à accomplir, en déléguant et en tenant son cap. Il peut verbaliser auprès des équipes que différents rythmes sont acceptés, que les objectifs fixés peuvent être ajustés. » Même si cela lui paraît contre-intuitif, il peut aussi établir une routine afin de canaliser son énergie. « Il ne doit pas se laisser happer par plein de petites tâches qui finissent par se transformer en surcharge de travail insidieuse », ajoute-t-elle. Quant aux collaborateurs, ils peuvent « poser leurs limites en adaptant leurs priorités » ou « verbaliser auprès de leur manager que le rythme imposé est trop rapide, ne leur convient pas. »
En définitive, l’hyperactivité peut être « mise au service de l’élan collectif dans la mesure où le manager arrive à gérer l’ambivalence dont on vient de parler. Il ne doit pas oublier qu’il est au centre de toutes les attentions, il est observé en permanence. Il est un rôle modèle pour ses équipes. C’est pourquoi, il doit montrer l’exemple en dégageant davantage de la sérénité que de la fébrilité », affirme Margaux Tancrède.
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