« Penser autrement et agir collectivement » pour créer des environnements de travail plus inclusifs. C’est l’une des priorités des grandes entreprises en France. « Ce n’est pas qu’une question d’équité, c’est un véritable levier de transformation organisationnelle », affirme Philippe Duhot, directeur communication et RSE chez Orange pour le grand Sud-Ouest de la France. C’est pourquoi, en octobre 2025, le géant des télécommunications a lancé le Collectif Objectif Neuroinclusion. Avec à ses côtés, des entreprises pionnières comme Capgemini, Carrefour, FDJ United, L’Oréal, Schneider Electric, Siemens ou encore Thales. « Nous savons qu’au-delà des compétences, qui restent clés pour performer, il faut pouvoir travailler ensemble, mettre en commun nos compétences. Il faut pouvoir s’appuyer sur la neurodiversité. Nous en avons besoin : c’est une richesse, une force pour tout un collectif. C’est un vrai choix d’entreprise de porter ce sujet. Mais, c’est aussi un défi !« , poursuit-il.
Ce collectif est ouvert à toutes les organisations publiques ou privées. « Je sais que d’autres entreprises vont nous rejoindre » dans les prochains mois, complète Elizabeth Tchoungui, directrice exécutive, en charge de la responsabilité sociétale et environnementale chez Orange. « Il faut être en mesure de définir la neurodiversité qui comprend l’hypersensibilité, l’hyperactivité, la dyslexie, la dyspraxie. Mais aussi, être capable de la reconnaître et de l’accompagner. Il faut que les managers et les collaborateurs l’intègrent dans leur quotidien afin que ces talents puissent se révéler et s’épanouir » dans leur environnement de travail.
Les personnes neurodivergentes sont, en effet, « très sensibles à leur environnement physique et psychologique », explique la docteure américaine Ludmila Praslova, professeure de management et de psychologie organisationnelle à Vanguard University en Californie, autrice de The Canary Code (Berrett-Koehler Publishers). Dans son ouvrage, elle démontre que si les entreprises mettent en place des environnements de travail sains qui répondent aux besoins spécifiques de ces profils, alors le climat sera bénéfique pour tous les autres collaborateurs. Ce qui « permettra à tout le monde de réussir », affirme-t-elle.
Beaucoup de pédagogie
Il y a trois ans déjà, Orange a lancé en ce sens son propre programme « Neuroteam ». Une initiative – portée par la directrice exécutive Elizabeth Tchoungui – qui « n’existerait pas sans (son) fils aîné, témoigne-t-elle. Il est autiste, l’une des nombreuses couleurs de l’arc-en-ciel de la neuroatypie. Lorsqu’il était petit, un pédopsychiatre m’a expliqué qu’il serait incapable d’apprendre à lire et à écrire et qu’il fallait envisager l’hôpital de jour. Or, aujourd’hui, il a seize ans et il vient de passer haut la main les épreuves du bac de français. Son tuteur de stage à la Cameroon Civil Aviation Authority s’est dit impressionné par son haut degré de connaissances dans l’aviation. En résumé, il sera peut-être demain un super expert en sécurité aérienne… Si, et seulement si, toutes les conditions sont mises en place dans le monde du travail. »
Chez Orange, des actions efficaces ont été déployées pour ces profils neuroatypiques. Une communauté de salariés, appelés les « Zatypiques », a été mise en place, tandis qu’un guide a été diffusé pour faire de la pédagogie et combattre ainsi les préjugés. « Il faut les clés pour comprendre, accepter et s’adapter à la neuroatypie, sinon on peut discriminer de manière inconsciente », développe la directrice exécutive d’Orange. Elle suggère, par ailleurs, de former les recruteurs et les managers dans le but de recruter et de valoriser les talents neuroatypiques présents en interne « qui s’épuisent à force de compenser. »
« L’enjeu tourne autour de l’accès à l’emploi, mais pas que ! Il y a aussi l’enjeu autour de leur réussite une fois dans l’entreprise », confirme Ludmila Praslova. Pour l’heure, ajoute-t-elle, « la plupart des modes de travail sont standardisés et dépassés : que ce soit à travers le matériel mis à disposition, les emplois du temps imposés ou le management par la performance. Il est grand temps de réévaluer ce système, car nous sommes tous différents aujourd’hui. Nous avons tous des trajectoires sociales, cognitives, culturelles différentes. » Tous les membres de l’entreprise doivent progressivement se doter d’un « radar bienveillant ».
Des équipes dirigeantes neurodivergentes
Si beaucoup d’organisations pensent que « ce changement est trop difficile, qu’on va leur demander quelque chose d’énorme ou de compliqué », elles se trompent ! D’abord, il s’agit de « ne pas tout changer d’un coup. Cela peut passer par de petits changements, simples et rapides. En faisant du cas par cas, en demandant à chacun qu’est-ce qui lui permettrait d’améliorer son quotidien de travail. Parfois, il suffit de corriger un tout petit élément de frustration pour que ces profils se sentent mieux », assure la spécialiste mondiale en la matière. Elle prend comme exemple des plantes dans l’open-space ou des salles de repos (dotées de lumières tamisées et de musiques apaisantes) pour se ressourcer au calme dans la journée.
Ces démarches seraient d’autant plus facilitées si ces profils neuroatypiques faisaient eux-mêmes partie des plus hautes instances des organisations. « Seulement 1 % des personnalités y sont représentées actuellement. Seulement 1 % reflète le leadership ! Alors que le leadership moderne est complexe, doit faire face à de nombreuses crises. Il faut être plus flexible lorsqu’on choisit un leader. Les équipes dirigeantes d’aujourd’hui doivent être plus diverses, doivent avoir des compétences complémentaires », continue-t-elle.
Des actions simples et personnalisées, donc, permettront aux salariés neurodivergents « d’être plus heureux, plus motivés et plus engagés, termine Ludmila Praslova. Toute l’entreprise n’en sera que plus qualitative avec une diversité de talents. C’est la seule manière de relever les défis actuels et à venir. »
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