Derrière chaque décision, interaction et stratégie d’entreprise, se cachent des schémas de pensée que nous appliquons inconsciemment : les modèles mentaux. Ces cadres invisibles guident notre interprétation du réel et influencent la manière dont nous agissons. Pourtant, leur impact est rarement interrogé. Pour mieux comprendre leur rôle dans la transformation des organisations et leur potentiel en tant que levier d’engagement, nous avons interrogé deux expertes du sujet : Béatrice Rousset, co-auteure de Stratégie Modèle Mental – Cracker enfin le code des organisations pour les remettre en mouvement (Diateino), et Faustine Duriez, cofondatrice de Soolaire, un cabinet de stratégie.
Qu’entend-t-on par modèles mentaux ?
Béatrice Rousset : Un modèle mental, c’est tout simplement la façon dont nous nous représentons le fonctionnement du monde, d’une organisation, d’une relation ou de nous-mêmes. C’est un cadre implicite qui influence notre perception et nos actions sans que nous en ayons toujours conscience. Par exemple, une entreprise qui base toute sa stratégie sur la baisse des prix fonctionne selon le modèle mental que le client est avant tout sensible au prix. Une autre qui met l’accent sur la qualité du produit repose sur un paradigme différent, mais souvent non formulé. Ces schémas sont tellement évidents pour ceux qui les partagent qu’ils ne les questionnent même pas !
Faustine Duriez : Pour compléter, il est important de dire que ces modèles sont à la fois individuels, collectifs et sociétaux. Ils déterminent nos décisions, nos comportements et nos interactions. En les rendant explicites, on ouvre la voie à une meilleure compréhension de soi et des autres, et on peut désamorcer des incompréhensions ou des tensions dans les équipes.
Comment influencent-ils la stratégie et la performance des organisations ?
Béatrice Rousset : Une entreprise ou une équipe fonctionne sur la base de modèles mentaux partagés. Ceux-ci peuvent être des forces, mais aussi des freins. Lorsqu’un modèle mental devient trop figé, il peut étouffer l’innovation.
Faustine Duriez : Un modèle mental trop rigide peut en effet freiner l’agilité d’une entreprise face aux changements. En travaillant dessus, on aide les équipes à mieux comprendre ce qui les unit, ce qui les enferme et comment elles peuvent se débloquer pour gagner en efficacité et en engagement. C’est un levier puissant pour accélérer la transformation tout en respectant la culture et l’identité de l’organisation.
À quelles problématiques organisationnelles ou managériales les modèles mentaux répondent-ils ?
Béatrice Rousset : Les entreprises rencontrent des problématiques de transformation, d’adaptation au changement ou de cohésion d’équipe. Pourtant, ce qui se cache souvent derrière est une rigidité dans leurs modèles mentaux. En cherchant à se protéger des risques, les équipes finissent par se figer, perdant ainsi en adaptabilité. L’objectif est de les aider à identifier ces cadres implicites afin de les rendre plus pertinents face aux défis actuels.
Faustine Duriez : Il existe aussi une forme de lassitude dans les entreprises vis-à-vis des démarches classiques de transformation. On voit des organisations fatiguées par l’accumulation de plans de changement qui ne prennent pas en compte la résistance naturelle des individus et des collectifs. Au lieu d’imposer une énième transformation, via l’analyse des modèles mentaux, les équipes peuvent faire évoluer leur fonctionnement en travaillant au niveau de l’individu et du collectif, afin de créer des déclics permettant une adaptation organique et pérenne.
Quelle approche utilisez-vous pour travailler sur ces modèles mentaux ?
Faustine Duriez : Il existe quatre étapes d’explicitation pour comprendre ce qui limite une équipe et identifier ce qui la rend unique. D’abord, il est essentiel de repérer la qualité fondamentale d’une personne, d’un collectif ou d’une organisation. Ensuite, il convient d’analyser comment cette qualité, lorsqu’elle est poussée à l’extrême, peut devenir une entrave. À l’inverse, on identifie le défi associé, c’est-à-dire l’idéal vers lequel tendre. Enfin, l’équipe ou l’individu définit son “allergie” : ce qu’elle rejette instinctivement et qui sert de repère dans son fonctionnement.
Béatrice Rousset : Pour mener ce travail introspectif, on peut s’appuyer sur plusieurs outils issus de la psychologie et du coaching organisationnel. La carte d’immunité au changement (Robert Kegan et Lisa Lahey) aide à identifier les résistances inconscientes qui freinent l’évolution, en mettant en lumière les peurs et croyances limitantes qui les entretiennent. Le cadran d’Ofman permet d’analyser les qualités fondamentales d’un individu ou d’une équipe et leurs dérives potentielles : une force poussée à l’extrême devient un piège, nécessitant un équilibre avec une qualité complémentaire. Enfin, la réflexion sur les grandes surprises stratégiques aide à déconstruire les modèles mentaux qui ont conduit à des erreurs de prévision, pour développer une meilleure capacité d’anticipation et d’adaptation.
Quelle première étape pour un manager qui souhaite engager ce travail collectif ?
Béatrice Rousset : « Au début était le verbe » : mettre des mots sur ces schémas de pensée, c’est déjà commencer à les transformer. Tant qu’ils restent implicites, ils nous influencent sans que nous en ayons conscience. Prenons un exemple concret : j’ai accompagné une organisation où le respect de la hiérarchie était un modèle mental extrêmement ancré. Cette culture avait contribué à son succès, mais elle posait un problème d’innovation. Lors des réunions, chaque fois qu’un collaborateur proposait une idée, il se tournait instinctivement vers son supérieur pour obtenir validation. Résultat : la créativité était freinée. L’enjeu, ici, n’était pas de supprimer ce modèle mental – après tout, il avait été un levier de performance – mais de le déplacer légèrement pour créer un nouvel espace de liberté. De nouvelles pratiques ont émergé : par exemple, instaurer un moment d’échange où les idées pouvaient être discutées sans validation immédiate du manager.
Faustine Duriez : Trop souvent, les organisations tombent dans l’auto-flagellation, cherchant à gommer ce qui les définit ! Au contraire, à l’échelle d’un manager, la clé est d’observer, nommer et travailler avec les modèles mentaux existants au sein de son équipe, plutôt que de chercher à les effacer ou les combattre.
Pour aller plus loin
Procrastination au travail : comment aider votre collaborateur à passer à l’action ?
La procrastination au travail freine la performance et fragilise l’engagement des équipes. Ses causes sont multiples : manque de clarté, peur de l’échec, surcharge ou perte de sens. Le manager va devoir identifier les bons leviers pour aider ses collaborateurs à passer à l’action. Analyse et conseils concrets de Claire Vitoux, coach en organisation et en gestion du temps, animatrice du podcast "Bye Bye Procrastination".
30 avril 2026
Manager toxique : le problème vient-il vraiment de l’individu ou de l’entreprise ?
Le manager toxique n’est pas toujours un “petit chef” malveillant. Pression des objectifs, organisation défaillante, manque de formation ou isolement : la toxicité managériale trouve souvent sa source dans le fonctionnement même de l’entreprise. Comment repérer les signaux d’alerte, prévenir les dérives et accompagner les managers comme les équipes ? Décryptage et solutions concrètes avec Donatienne Guingamp, DRH au sein de Colombus, et François Geuze, expert en management.
2 avril 2026
