Pendant près de 20 ans, l’ancien dirigeant de Microsoft a gravi les échelons, contribué à la croissance de l’entreprise, occupé des postes à responsabilités. Jusqu’au jour où il a décidé de prendre ses cliques et ses claques en démissionnant. Mais, rapidement, il s’est aperçu qu’il n’était pas préparé à sortir du « cocon » dans lequel il avait évolué toutes ces années.
En partant, les cadres oublient parfois à quel point l’entreprise peut être protectrice, mais aussi qu’elle est « auto-centrée, endogène et bureaucratique, détaille-t-il. On oublie qu’on a été coupé du monde extérieur en quelque sorte. Dedans, il y a un risque d’étouffement, tandis que dehors le risque d’inadaptation est élevé. Aucune situation n’est idéale ! »
Evaluer ses compétences réelles
Le cadre dirigeant peut, par exemple, se retrouver à surestimer ses compétences dans le monde extérieur. « S’il s’est longtemps confondu avec sa marque, persuadé de l’incarner, et qu’il estimait les attentions extra financières davantage dues à son talent qu’à son rôle dans l’organisation, alors il risque de déchanter rapidement. Avant et après son départ, il doit se rappeler qu’il n’est que le représentant temporaire de quelque chose de plus grand que lui. Les systèmes de management bien huilés des grandes entreprises sont conçus pour limiter la dépendance à l’individu », développe-t-il. C’est pourquoi, il doit évaluer ses compétences réelles et leur solvabilité sur le marché du travail : « Il n’est pas question de nier les acquis de l’expérience corporate, mais il ne faut pas croire qu’ils sont le passeport absolu pour la vie d’après. »
Selon l’auteur, l’une des compétences les plus difficiles à retransposer à l’extérieur est la prise de décision. Les cadres dirigeants ont en effet des difficultés à se muer en directeurs généraux d’entreprise de taille moyenne où il ne s’agit pas d’optimiser, mais de construire un système et de l’adapter aux enjeux du nouvel environnement.
Dans certaines situations, ils ont intérêt à solliciter de l’aide, plaide-t-il : « Lorsqu’on exerce pendant longtemps des responsabilités, que l’on est habitué à diriger, à prendre des décisions, à faire la démonstration à tout moment de son énergie, de sa volonté, l’idée de se faire aider en cas de difficultés ne vient pas spontanément. Dans son for intérieur, on pense que l’on est capable de gérer, de surmonter l’obstacle, de faire preuve de détermination. Recourir à une aide extérieure, c’est reconnaître que l’on est dans une impasse, et cette prise de conscience peut être douloureuse. » Or, ce travail de réinvention personnelle et professionnelle est indispensable pour repartir avec un nouvel état d’esprit.
Ouvrir l’entreprise vers l’extérieur
L’impréparation peut donc conduire à un triple gâchis, poursuit-il : personnel (avec des hommes et des femmes fortement ébranlés par cette sortie de l’entreprise) ; sociétal (car leurs connaissances ainsi que leur capital de savoir-faire ne bénéficient à aucune autre structure, ni aucun individu) ; et économique (pour les entreprises qui se privent des compétences de cadres expérimentés dans un contexte de vieillissement démographique).
Les entreprises auraient davantage intérêt à les garder au sein de leur entreprise en leur proposant une forme renouvelée de travail : consulting, autoentrepreneuriat, enseignement, temps partiel, etc. Cela permettrait, notamment, d’améliorer le taux d’emploi des seniors, mais également de favoriser le transfert ultérieur de compétences vers des structures utiles à la société.
D’après lui, les directions des ressources humaines pourraient poser comme nouveau principe le fait de faciliter tout au long de l’itinéraire professionnel des alternances entre le « dedans » et le « dehors » dans le but de préparer l’hypothèse d’une sortie gérée et anticipée. Il ne s’agirait plus de mener une stratégie de « carrière », mais de « projet de vie ». Comme le font déjà de nombreux jeunes actifs, en allant d’entreprise en entreprise, de poste en poste, afin de se créer eux-mêmes leur parcours professionnel. « C’est un véritable changement de paradigme que doivent opérer les RH », souligne-t-il. Pour ce faire, il s’agirait dans un premier temps de briser certains tabous autour de cet « après ». Puis, de proposer des formations ou des immersions temporaires dans d’autres univers.
Les cadres dirigeants pourraient se voir confier un poste de direction au sein d’une PME du groupe ou rejoindre un partenaire. Le mécénat de compétences pourrait aussi être élargi afin de s’immerger dans des ONG, des start-up, des collectivités locales et des institutions d’enseignement. L’entreprise serait alors « plus motivante et surtout plus ouverte vers l’extérieur. Les travailleurs décideraient de rester pour de bonnes raisons. Et cela éviterait les mirages de l’extérieur. »
Des conseils avant de sauter le pas
En complément d’un accompagnement de la part de l’entreprise, ou à défaut de celui-ci, l’auteur recommande aux cadres dirigeants désireux de donner un nouveau souffle à leur carrière de :
- Anticiper (sauf lorsque le départ de l’entreprise se fait de manière brutale ou subie).
- Penser à l’argent disponible et évaluer de manière réaliste le temps qu’on a devant soi (y compris lorsque que l’on dispose d’un patrimoine ou d’un package de sortie avantageux).
- Être réaliste sur ses compétences (en sortant d’un grand groupe, il ne faut pas minimiser la contribution de l’organisation aux succès accomplis).
- Solliciter son réseau à bon escient (réfléchir aux raisons pour lesquelles on sollicite quelqu’un et à quel moment afin de formuler une demande claire).
- Travailler sur soi (un changement de voie professionnelle est une remise en cause profonde de la personne que l’on était avant. Il est indispensable de prendre le temps de réfléchir).
- Se faire aider (une personne extérieure permet de remettre les choses en perspective, de reprendre confiance en ses capacités, et encore de hiérarchiser ses nouvelles priorités et valeurs).
- S’accommoder de la non-linéarité du chemin (il est important de faire confiance à la sérendipité, aux hasards des rencontres et aux rebonds en gardant l’esprit curieux et ouvert. Certaines solutions seront transitoires. Il ne faut rien écarter par principe, explorer toutes les opportunités).
Pour conclure, Christophe Aulnette prône dans son livre l’intégration dans les logiques managériales des entreprises : la préparation des cadres à leur vie d’après afin que la séparation soit progressive et dans une dynamique gagnant-gagnant. Le phénomène life beyond corporate (« vie au-delà de l’entreprise ») se posera de manière aiguë dans les prochaines années.
C’est donc un levier clé pour répondre aux défis à venir. « Les entreprises doivent se sentir responsables de l’employabilité de leurs cadres en transformant leur modèle d’organisation et de gestion des ressources humaines. Permettre à ces actifs de préparer et de s’épanouir dans un autre pan de leur vie professionnelle est un défi sociétal collectif ! », termine l’auteur.
Article initialement publié par Léa Lucas en juin 2025, mis à jour et republié en mai 2026.
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