Prendre un nouveau poste, accompagner une transformation, gérer des tensions d’équipe : les passages sensibles jalonnent la vie des managers et de leurs équipes. Perrine Grua, (fondatrice de Canary Call, spécialisée dans le recrutement), Perrine Pallez Daumont (ex-Google) et Isabelle Croo (coach) unissent leurs compétences pour accompagner ces étapes délicates. À trois voix, elles nous éclairent sur ces transitions, souvent inconfortables, mais pleines de potentiel, et partagent des pratiques concrètes pour en faire des opportunités d’apprentissage. Entretiens.
Qu’entend-on par « passages sensibles » dans la vie d’un manager ?
Perrine Pallez Daumont : C’est le fait de traverser un moment décisif qui, bien que souvent inconfortable, nous fait grandir. Il peut être individuel (prise de poste, gestion d’une crise personnelle) ou collectif (changement d’échelle, transformation stratégique). Ces deux dimensions s’entrelacent fréquemment.
Perrine Grua : D’ailleurs, ce n’est pas nécessairement une crise ou un changement négatif. Par exemple, la transition vers une entreprise à mission – un objectif enthousiasmant en apparence – peut être déstabilisant pour le management et les équipes, car il implique de revisiter les valeurs et la raison d’être collective.
Quels sont les passages les plus délicats pour un manager ? Ont-ils évolué à l’aune du contexte actuel ?
Isabelle Croo : La prise de poste est l’un des passages les plus sensibles pour les leaders, souvent marqué par le syndrome de l’imposteur. Paradoxalement, plus une personne avance dans sa carrière, plus ces transitions deviennent complexes. Cela s’explique par des responsabilités accrues, une plus grande solitude et une gestion de l’ambiguïté renforcée. Aujourd’hui, de nouveaux défis sociétaux émergent, comme le rôle des aidants, le retour après une longue maladie ou encore la mise en œuvre des quotas.
PPD : Les PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi), la gestion de la séniorité en entreprise ainsi que l’évolution des compétences face à l’IA créent un panel de nouveaux passages sensibles. J’observe l’émergence de situations délicates, comme celle des managers sans poste à la suite de plans sociaux. Dans ces cas, il est primordial de ne pas brûler les étapes en prenant le temps d’accueillir les émotions et de prendre soin des individus.. avant de rebondir et passer à l’action.
PG : S’ajoutent également les défis posés par les transitions écologiques et l’hybridation du travail, qui obligent les managers à mobiliser leurs équipes dans un contexte déjà marqué par de multiples contraintes en lien avec la motivation, l’engagement et le recrutement.
Quels signaux faibles indiquent qu’un manager et son collectif sont en difficulté ?
PPD : Le stress, une instabilité émotionnelle et l’irritabilité peuvent indiquer qu’un manager est en difficulté. Sur le plan collectif, lors de périodes complexes ou de restructurations, les équipes traversent souvent des émotions variées à des rythmes différents, selon leur progression sur la courbe du deuil, décrite par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross ( 6 étapes émotionnelles que traversent les individus face à un choc). Cette désynchronisation peut provoquer incompréhension et tensions.
IC : Ce sont aussi les insomnies qui révèlent les inquiétudes profondes : ces réveils nocturnes permettent vraiment de formaliser le passage sensible sous-jacent.
PG : Le doute constitue un indicateur clé et se manifeste de manière physique, par des troubles du sommeil, une agitation accrue ou des douleurs. Sur le plan collectif, on observe une sensibilité accrue aux rumeurs qui se traduit par une baisse de concentration et d’efficacité des équipes.
Quelles sont les pratiques concrètes pour mieux traverser ces passages ?
PPD : Dans ces phases instables, on a souvent tendance à vouloir se projeter sans prendre le temps de célébrer ce qui a été accompli. C’est un écueil classique. Or, il est important de valoriser l’historique, en décidant de le mettre en avant ou de le laisser derrière soi.
IC : L’idée est de ritualiser chaque fin de chapitre en célébrant cet héritage. Bien que cela puisse sembler une perte de temps, c’est en réalité un jalon émotionnellement essentiel pour renforcer l’aventure collective. Les pratiques narratives sont également très efficaces : elles permettent de revisiter l’histoire telle qu’elle a été vécue par le manager et l’équipe, notamment à travers des rétrospectives.
Comment passe-t-on à l’étape d’après justement ?
PG : Que ce soit une prise de poste ou le lancement d’une transformation (RSE, digitale…), il est essentiel de s’appuyer sur les points forts et les compétences clés, qu’elles soient individuelles ou collectives. Cela implique de se poser les bonnes questions : qu’est-ce qui fonctionne bien ? Sur quoi puis-je m’appuyer ? Et quelles bonnes pratiques puis-je reproduire ?
PPD : L’appreciative inquiry, ou enquête appréciative, est une approche très efficace. Plutôt que de se concentrer sur les problèmes, elle invite à s’appuyer sur ce qui fonctionne bien pour construire la suite, à la manière d’un entrepreneur. Cette méthode encourage également l’entraide et le recours à des perspectives différentes, ce qui enrichit la réflexion et renforce la dynamique collective.
Quels sont vos conseils clés pour affronter les prochains passages sensibles de 2025 ?
IC : Avoir le courage managérial d’oser demander de l’aide. Cette exemplarité autorise les équipes à en faire de même, à s’exprimer plus librement, renforçant ainsi la confiance.
PPD : J’insiste sur la nécessité de s’entourer de pairs et de parties prenantes. L’objectif est de rompre avec la solitude dans laquelle les managers s’enferment parfois. Ces alliés, qu’ils soient internes ou externes (par exemple, via des réseaux inter-entreprises, des coachs ou des collègues), permettent de partager, d’échanger et de co-construire des solutions adaptées.
PG : En temps d’incertitude, il est essentiel de revisiter régulièrement sa boussole de décision pour s’assurer de rester aligné, car les dissonances sont de vraies sources de burn-out. Des outils comme l’ikigai aident à clarifier ses talents, ses motivations, et les ressources sur lesquelles s’appuyer sur le marché.
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