Contrairement aux idées reçues, les jeunes actifs ne rejettent pas le monde l’entreprise. D’après l’étude menée conjointement par l’EDHEC et Forvis Mazars, publiée en mai 2026, ils en ont plutôt une vision positive. 80 % des jeunes diplômés la perçoivent comme un environnement « collaboratif » et « innovant ». « Ils estiment que c’est un lieu d’opportunités et d’aventure collective qu’ils ne retrouvent pas forcément ailleurs dans la société », commente Manuelle Malot, directrice de l’EDHEC NewGen Talent Centre.
Cependant, dans le même temps, certaines représentations négatives persistent, notamment en ce qui concerne le modèle organisationnel et managérial. 76 % des jeunes sondés continuent de juger l’organisation comme un environnement « stressant », « compliqué » (71 %), « vertical » (69 %) et « standardisé » (62 %). « Ils ne sont pas naïfs. Au contraire, les jeunes sont plutôt lucides sur la réalité de la sphère professionnelle », dit-elle. C’est l’une des raisons pour lesquelles le CDI n’est pas un objectif en soi pour les jeunes : 59 % des répondants seulement souhaitent en décrocher un à l’issue de leurs études supérieures.
« Les jeunes diplômés ne tournent pas le dos à l’entreprise, poursuit Manuelle Malot, directrice de l’EDHEC NewGen Talent Centre. Mais désormais, ils lui demandent davantage parce qu’ils jugent le travail essentiel à leur épanouissement. Davantage de sens, davantage de confiance, davantage d’espace pour se construire. Ce que notre analyse révèle, c’est une génération qui arrive avec un projet : celui de conjuguer réussite professionnelle et épanouissement personnel en contribuant utilement à la société. »
Un rapport au management profondément renouvelé
Et pour y parvenir, ces derniers entendent réinventer le rapport au management. Ils préfèrent une autorité de compétences plutôt qu’une autorité statutaire. Ils privilégient un manager qui veille plutôt qui surveille. Concrètement ? Ces attentes se traduisent par des pratiques managériales plus souples et horizontales : 85 % plébiscitent des horaires de travail flexibles (et non pas du télétravail) ; 48 % une semaine sur 4 jours avec une rémunération complète ; 47 % le choix de leur lieu de travail ; 53 % voudraient réaliser une partie de leurs missions sur le terrain et en étant déconnectés des écrans.
Cette flexibilité répond à une quête d’équilibre entre les aspirations personnelles et professionnelles – très présente chez les nouvelles générations d’actifs. « La carrière est imbriquée dans leur projet de vie. Leurs objectifs à moyen terme le reflètent : se développer personnellement en acquérant de nouvelles compétences, contribuer utilement à la société, et accéder à des revenus élevés. Les trois dimensions sont indissociables, la carrière n’étant plus une fin en soi mais un vecteur d’accomplissement global », dit-elle.
Outre cette agilité dans la manière de travailler, une autre source de motivation s’est hissée parmi les premières motivations des jeunes : connaître une ascension professionnelle rapide. En d’autres termes, les jeunes actifs aspirent à travailler avec un manager qui leur fait confiance et les aide à monter en compétences. L’étude révèle que la durée moyenne idéale du premier poste est de 17 mois. Soit moins d’un an et demi après avoir intégré une entreprise. « Les jeunes perçoivent cette première expérience comme un lieu de découverte où ils n’ont pas vocation à s’éterniser. Ils ont rapidement le sentiment d’avoir fait le tour de leur poste. Ils commencent à s’ennuyer et redoutent de ne plus réaliser de nouvelles missions, d’acquérir de nouvelles compétences. Ils ont aussi la curiosité de savoir ce qu’il se passe ailleurs. Ils ne veulent pas nécessairement changer d’entreprise, mais ils aspirent vraiment à continuer d’apprendre. »
D’après l’étude, si l’entreprise ne leur propose pas de réponse adaptée dans un délai raisonnable, la plupart des jeunes actifs sont prêts à partir. Toutefois, dans le contexte économique actuel, les changements sont plus difficiles – ce qui entraîne une forme de fidélité contrainte : « Ils restent dans leur entreprise par sécurité, mais se désengagent progressivement en attendant de trouver autre chose. »
Parmi les principaux profils observés : les ingénieurs perçoivent ce premier poste comme un « tremplin » vers la suite de leur carrière. Ils priorisent la montée en compétences sur la rémunération (61 %) ; tandis que les diplômés d’école de commerce considèrent cette expérience professionnelle comme un « espace de construction de réseau ». Les profils universitaires, quant à eux, l’abordent comme une « phase d’exploration » – au point de considérer la durée idéale d’un premier poste à 13 mois seulement.
Vers une hybridation des parcours ?
C’est pourquoi, Forvis Mazars parle de la nécessité de développer des managers-facilitateurs. « Ce ne sont plus des managers de mission, mais des managers du care et du développement de l’individu. Nous comptons désormais 5 collaborateurs qui se dédient à 100 % à des tâches managériales. Leur rôle n’est plus de s’assurer que les missions techniques soient bien réalisées, mais de trouver des solutions aux problèmes que les équipes rencontrent », indique sa DRH, Alexia Vigneau. Le groupe international a impulsé trois grandes initiatives :
- Un parcours non-sectorisé : De la finance à l’IT en passant par l’industrie, les nouvelles recrues ont la possibilité « de toucher à tout. Lorsqu’ils débutent, les jeunes ne savent pas encore exactement ce qu’ils aiment, ce dans quoi ils sont bons. Ils ont besoin d’expérimenter sans s’enfermer définitivement sur un poste. Nous leur offrons la possibilité de tester pour mieux se connaître », explique la DRH.
- Un parcours hybride : Une fois spécialisé, en finance par exemple, l’objectif est de garder une double casquette en continuant à s’intéresser aux questions sociétales (RSE et autres). « Cette hybridité leur permet d’avoir des missions variées, de continuer à apprendre. Ce modèle de skills-based organization est l’endroit où les jeunes et les entreprises peuvent se retrouver », pense-t-elle.
- Un parcours personnalisé : RH et managers se doivent de rester à l’écoute des besoins de leurs collaborateurs et observer leur potentiel afin de personnaliser leur carrière (formations, etc.) « Aujourd’hui, il n’y a plus de carrière toute tracée. Les évolutions peuvent être plus ou moins rapides, se faire de manière horizontale. Certains rétropédalent même pour retrouver des missions très opérationnelles après avoir été sur des postes avec davantage de responsabilités », constate-t-elle.
« Cette étude conforte notre conviction : l’entreprise de demain ne se construit plus sur des organigrammes, mais sur des compétences. Depuis plusieurs années, nous faisons évoluer notre modèle vers une skills-based organisation – pour que chacun évolue à son rythme selon ses compétences, ses souhaits de carrière – et ainsi challenger notre modèle d’évolution actuelle plutôt basé sur l’ancienneté et le système de grade« , affirme Alexia Vigneau, DRH de Forvis Mazars.
A noter que les jeunes attendent également que l’entreprise prenne en compte certains sujets sociétaux, à commencer par la diversité et l’inclusion, la santé mentale ainsi que la transition écologique : « Ils estiment que l’entreprise est redevable vis-à-vis de la société, qu’elle doit contribuer à son bon fonctionnement. Ils ont plus confiance dans le monde économique que dans le monde politique pour résoudre les problèmes du monde. Ils veulent être acteurs de cette contribution. Toutefois, ils déplorent que ces actions ne soient pas encore suffisantes. Ce changement global de modèle est un gros investissement. »
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En 2026, l'un des principaux enjeux des entreprises est de réconcilier les notions de stabilité et d'adaptabilité pour engager les équipes, d'après le dernier rapport du Top Employers Institute. Ces premières vont devoir flécher leurs efforts au bon moment, au bon endroit, avec les bonnes ressources. Et compter sur leurs managers pour mettre leurs intentions en œuvre. Eclairage de Patrick Gailhard, son directeur France.
20 mai 2026
