La SBO, ou organisation fondée sur les compétences, consiste à ne plus piloter les parcours uniquement à partir des postes, des diplômes ou des intitulés de fonction, mais à partir des compétences réellement détenues, mobilisées et à développer. Recrutement, formation, mobilité interne, évolution professionnelle ou staffing projet : l’objectif est de faire des compétences un critère plus central dans les décisions RH et managériales.
Si le concept s’impose aujourd’hui, c’est parce que le modèle traditionnel du poste semble atteindre ses limites. Selon Deloitte, seuls 19 % des dirigeants et 23 % des salariés considèrent encore le poste comme le cadre le plus pertinent pour organiser le travail. Le diagnostic est largement partagé : 93 % des répondants jugent important de sortir d’une logique centrée sur le poste. Mais le passage à l’acte reste difficile : seulement 20 % estiment leur organisation réellement prête à le faire. À la clé, pourtant, les gains peuvent être tangibles : les entreprises qui intègrent les données de compétences à l’ensemble de leurs processus RH observent des gains de productivité allant jusqu’à 15 %.
Pour Antoine Amiel, directeur général de Learn Assembly, filiale du groupe Kea, et auteur de Formation professionnelle : la nouvelle lutte des classes, la SBO consiste à « piloter l’ensemble des processus RH par la compétence ». Une promesse d’agilité et d’équité, à condition toutefois de ne pas en rester à une simple cartographie des compétences. Car sans transformation des pratiques managériales, l’organisation fondée sur les compétences risque de n’être qu’un concept de plus. Tout l’enjeu consiste à traduire cette logique dans des pratiques concrètes : recruter sur la capacité à faire, mieux objectiver les entretiens, développer les compétences et accepter qu’elles circulent au-delà de son propre périmètre.
Du poste à la compétence : les 5 réflexes du manager en SBO
1. Recruter sur la capacité à faire
Dans une skills-based organization, le recrutement ne repose plus d’abord sur le prestige d’un diplôme, un intitulé de poste ou une impression générale. Le manager est invité à déplacer son regard vers la capacité réelle du candidat à agir dans une situation donnée. « Le recrutement, dans une logique SBO, passe par un entretien dans lequel on évalue en situation les compétences des candidats », précise Antoine Amiel. « On les met en situation objective d’évaluer leurs aptitudes. » Concrètement, cela suppose de préparer l’entretien autrement : définir les compétences réellement nécessaires, choisir une mise en situation pertinente, construire une grille d’observation et expliciter les niveaux attendus.
L’enjeu est aussi de limiter certains biais encore très présents dans les décisions de recrutement ou de mobilité : diplôme, réputation, réseau, trajectoire prédéterminée. Pour Antoine Amiel, la SBO permet de gérer les parcours individuels « non pas en fonction de leur CV, de leur diplôme ou de leur réputation, mais en fonction de leurs compétences réelles et des besoins réels de l’entreprise ».
2. Manager aussi par l’appétence
Piloter par les compétences ne signifie pas réduire les collaborateurs à une liste de savoir-faire. Au contraire, la démarche suppose de mieux connaître ce qu’ils savent faire, ce qu’ils veulent apprendre, les environnements dans lesquels ils se projettent et les compétences qu’ils souhaitent développer.
Selon Patrick Gailhard, directeur commercial France & Benelux de Top Employers Institute, dans une organisation orientée compétences, le manager doit « comprendre les compétences » mais aussi « comprendre les appétences des individus ». L’entretien managérial se déplace ainsi d’une logique centrée sur la performance passée vers une conversation plus large : quelles compétences seront utiles demain ? Quels écarts faut-il combler ? Quelles missions peuvent permettre au collaborateur de progresser ? Quelles envies professionnelles peuvent être mises en cohérence avec les besoins de l’organisation ?
Patrick Gailhard observe ainsi que l’on tend vers « une connaissance personnalisée avec l’individu », autour de « ses besoins, ses compétences, sa trajectoire, sa vision par rapport à l’organisation ». Antoine Amiel insiste, lui aussi, sur le rôle indispensable du manager de proximité, qui doit connaître « l’histoire de la personne, son parcours, ses envies, ses besoins ».
3. Favoriser la circulation des compétences
La SBO bouscule une certaine logique managériale : celle du territoire. Dans une organisation classique, un manager peut avoir tendance à considérer les talents de son équipe comme ses ressources, surtout lorsqu’il s’agit de profils très performants. Or une organisation fondée sur les compétences suppose au contraire de rendre les aptitudes visibles et mobilisables là où elles sont utiles.
« La skills based organization permet de mieux allouer les ressources en fonction des besoins des projets, de travailler en mode projet. Mais elle peut créer des frictions entre managers », souligne Antoine Amiel. Autrement dit, le manager doit apprendre à raisonner au-delà de son seul périmètre : un collaborateur peut contribuer à un projet transverse, rejoindre temporairement une autre équipe ou développer une compétence ailleurs avant de revenir enrichi de cette expérience.
Patrick Gailhard identifie le même point de bascule : dans une SBO, le manager accepte qu’un collaborateur puisse mettre ses compétences au service d’une autre équipe, voire quitter son périmètre lorsqu’une opportunité de mobilité se présente. Il s’agit d’un changement culturel sensible, car il oblige à passer « d’une logique de rétention des talents à une logique de circulation des compétences au service de l’organisation ».
4. Faire du développement des compétences un indicateur managérial
Dans une SBO, le développement des compétences ne peut plus rester un sujet périphérique, porté uniquement par les RH ou traité une fois par an dans le plan de formation. Il devient un indicateur de pilotage. Le manager n’est plus seulement évalué sur ses résultats opérationnels, mais aussi sur sa capacité à faire progresser les compétences de son équipe.
Antoine Amiel donne un exemple explicite : plutôt que de mesurer seulement un taux de formation, une entreprise peut suivre la réduction d’un écart entre le niveau de compétence actuel et le niveau cible. « Dire : j’ai réduit de 25 % l’écart attendu entre le niveau de compétence cible et le niveau de compétence actuel est un indicateur plus pertinent », explique-t-il.
Pour le manager, cela change concrètement la manière d’accompagner son équipe. La formation devient l’un des leviers possibles d’un parcours de développement plus large : identifier un écart de compétence, choisir la modalité la plus adaptée (formation, mentorat, mission apprenante, binôme, projet transverse) puis vérifier si la compétence a réellement progressé. Selon Patrick Gailhard, l’idée est de faire évoluer les modèles de reconnaissance des managers, en valorisant moins le résultat immédiat et davantage « la capacité à accompagner », « la capacité à mettre en mobilité les individus » ou à accepter qu’ils consacrent du temps à d’autres missions.
5. S’appuyer sur l’outil, sans déshumaniser la décision
Cartographier les compétences à grande échelle suppose des outils : référentiels, plateformes de talents, SIRH, LMS, parfois IA. Mais les deux experts insistent sur un point : la technologie ne doit pas remplacer la conversation managériale.
Antoine Amiel met en garde contre une vision trop mécaniste de l’organisation qui réduirait les salariés à un « portefeuille de compétences ». Selon lui, il faut confronter l’analyse objectivée des compétences avec une lecture plus fine, issue des RH et des managers : parcours, envies, contraintes, aspirations. « Si la SBO dépossède les managers et les RH de leurs décisions et de leurs conversations, c’est une catastrophe », prévient-il. Patrick Gailhard insiste, lui, sur la nécessité d’un binôme RH-manager. « Il doit y avoir un binôme entre le RH et le manager pour s’assurer que les outils sont en place », explique-t-il, afin que les managers puissent « utiliser les outils mis à disposition par la RH » pour accompagner leurs équipes dans leur développement.
Un point de vigilance : concilier agilité des compétences et besoin de stabilité
Reste une tension de fond : la SBO promet plus de fluidité, mais les salariés n’aspirent pas forcément à une mobilité permanente. Patrick Gailhard parle à ce titre d’un « paradoxe de l’instabilité » : « Le marché exige une agilité. Le marché exige de la flexibilité. […] Mais les individus, évidemment, ont besoin d’un cadre relativement stable. » Autrement dit, l’organisation peut avoir besoin de réallouer rapidement les compétences, tandis que les collaborateurs cherchent aussi à sécuriser leur trajectoire, leur rémunération ou leurs perspectives à moyen terme.
Cette tension est particulièrement sensible en France, où le modèle de travail reste encore fortement structuré par le poste, le statut et le cadre juridique. Pour les managers, l’enjeu n’est donc pas seulement de faire circuler les compétences, mais de rendre cette circulation lisible, accompagnée et sécurisante. Une mobilité subie ou mal expliquée peut vite être perçue comme une instabilité supplémentaire ; une mobilité préparée, reliée à un projet professionnel et à des compétences clairement identifiées, peut au contraire devenir un levier d’engagement.
La SBO ne supprime donc pas le rôle du manager. Elle le déplace. Moins gardien d’un poste ou d’un périmètre, il devient davantage observateur du travail réel, révélateur de compétences, facilitateur de mobilité et accompagnateur de trajectoires. À condition, toutefois, que l’organisation lui donne du temps, des repères et des outils suffisamment simples pour ne pas transformer la promesse d’agilité en nouvelle couche administrative.
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