Il y a une quinzaine d’années, 14 milliards de courriers étaient envoyés en France. Aujourd’hui, ce chiffre est tombé à 4 milliards. Le terme de « déclin » serait presque un euphémisme pour évoquer le recul du cœur d’activité historique du Groupe La Poste. Ses dirigeants ont pressenti à temps que la vague du numérique allait tout emporter sur son passage – à commencer par les lettres. C’est pourquoi, ils ont décidé de réagir avant qu’il ne soit trop tard et ont contrecarré ce déclin annoncé. Voici trois étapes clés.
1. Etablir un diagnostic partagé
Tout d’abord, « nous avons dressé un diagnostic. Ce temps est absolument nécessaire. Avant de prendre la moindre décision, il a fallu savoir précisément ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait plus au sein de notre groupe public. Ensuite, ce diagnostic doit être partagé. 15 000 réunions ont été organisées avec des petits groupes de 10 personnes. Cela représente 150 000 personnes au total. C’est un travail absolument considérable qui s’est étalé sur de nombreux mois en 2014. Cette co-construction est indispensable pour plusieurs raisons : se donner la chance de la lucidité sans trop détériorer le moral des équipes, réagir collectivement, lever les résistances susceptibles d’émerger notamment lors de l’étape suivante, celle du déploiement de la nouvelle stratégie. C’est en dressant le bon diagnostic et en engageant tout le corps social de l’entreprise qu’une transformation à grande échelle peut se produire. »
2. Concevoir et diffuser une stratégie
Dans un second temps, pour y parvenir, « les dirigeants doivent impulser une vision nouvelle. Celle-ci leur permettra de suivre un nouveau cap et ainsi de répondre à de nouveaux enjeux. Ils doivent prendre des décisions importantes en se demandant : quelles sont les nouvelles priorités ? A partir de quand ? Comment ? Quels métiers vont être impactés (voire remplacés) ? Avec quelles répercussions ? Pour quels résultats, etc. ? Dans notre cas, la lettre n’était qu’un prétexte. Nous avons compris qu’au fond nos collaborateurs et nos clients attendaient des interactions humaines. La possibilité de continuer à se rencontrer dans des points physiques. Ce tournant numérique était indispensable, mais le digital n’était pas capable de faire ce que nous faisions depuis toujours : créer du lien social entre les individus. »
3. Embarquer les managers
Enfin, il s’agit de diffuser cette stratégie à grande échelle. « Les managers sont des relais incontournables pour mettre en place de nouveaux objectifs à atteindre, de nouvelles actions à entreprendre, de nouvelles formations à suivre, de nouvelles compétences à développer. Il a fallu accroître l’intelligence collective pour que les managers s’approprient notre nouvelle stratégie et l’incarnent au quotidien auprès de leurs équipes. Les managers qui n’ont pas joué le jeu de la coopération ont été rapidement écartés. »
En définitive, les dirigeants du groupe public avaient vu juste : le chiffre d’affaires généré par le courrier est passé de 40 % à 15 % en 2026. Sur 280 000 collaborateurs, les facteurs étaient 95 000. Ils ne sont désormais plus que 60 000. De nouveaux métiers ont émergé afin que l’organisation devienne « multi-métiers ». Et cette stratégie n’a entraîné aucune grève. « Lorsqu’une entreprise traverse une crise comme la nôtre, elle a une chance de s’en sortir s’il y a un sursaut collectif. Les collaborateurs peuvent avoir une influence sur leur destin s’ils le décident », termine l’ex-patron. Pour l’heure, ce développement (réussi) se poursuit avec notamment un chiffre d’affaires de 34 milliards d’euros – dont un milliard de plus en 2025.
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