Comment les managers perçoivent-ils leur fonction en 2026 ?

« Comment les managers se sentent-ils au travail ? Quelle est leur vision de leur fonction dans l’organisation ? Ou encore, comment envisagent-ils l’avenir ? » Autant de questions qu’ils ont l’habitude de poser aux membres de leurs équipes – mais que peu de personnes leur demandent en retour. L’étude* tendancielle de la Fondation Excelia Lab des Futurs, « Être manager en 2026 », publiée ce mardi 2 juin, met en avant pour la première fois le vécu des managers à travers leur prisme. Voici quatre constats.

Constat n°1 : Un rempart face à l’instabilité du monde

Quand on questionne les managers sur l’avenir, une dissonance apparaît entre une anxiété quant à l’environnement extérieur et une relative confiance dans leur propre avenir et celui de leur entreprise. En effet, 84 % des managers sont inquiets concernant l’avenir du monde et 83 % quant à celui de notre pays. En revanche, ils sont 64 % à être confiants quant à l’avenir de leur entreprise et à celui de leur métier. De nombreux managers sont inquiets face à un chaos identifié comme « exogène » : les désordres et les reconfigurations géopolitiques, les crises économiques, sociologiques et culturelles alimentent l’inquiétude. 68 % estiment que les crises diverses créent un sentiment de « fin du monde ».

Ils sont toutefois beaucoup plus optimistes au sujet de l’avenir de leur « bulle » personnelle et professionnelle : 70 % estiment que leur situation personnelle aura évolué de manière positive dans les cinq années à venir. D’ailleurs, à une courte majorité, les managers font confiance à leur entreprise pour traiter les enjeux d’avenir, notamment écologiques (51 %). L’entreprise est perçue par une majorité de managers comme une zone de refuge, un lieu protégé et protecteur. Alors qu’historiquement le travail, et spécifiquement les postes d’encadrement, n’était pas le lieu des émotions et des affects, le manager d’aujourd’hui, le manager du care, a pour charge de faire vivre cette « bulle » protectrice, de sécuriser ses équipes et de jouer un rôle de rempart, d’incarner la stabilité face à l’instabilité du monde extérieur.

Constat n°2 : Une fonction (encore) désirable

Voie de promotion quasi-unique, objectif de carrière et symbole d’ascension sociale par excellence… En 2026, être manager correspond toujours à un modèle socioculturel synonyme de réussite professionnelle et d’achèvement personnel. Ainsi, 90 % des managers interrogés déclarent être « fiers » de l’être. Le management reste massivement perçu comme une position souhaitable dans l’entreprise et la société : 80 % le conseilleraient d’ailleurs à leur entourage. Ces chiffres sont aussi l’expression d’une culture sociale et d’un mode de gouvernance dans l’entreprise. Ancrée au cœur des organisations, la fonction managériale, comme le modèle social qu’elle représente, ne ploie sous aucun des avenirs envisagés.

Son utilité est réaffirmée au présent comme au futur, quels que soient les bouleversements envisagés : 78 % considèrent que leur fonction de manager est « essentielle » à l’entreprise. Une courte majorité est confiante quant au potentiel impact de l’évolution des relations interpersonnelles (53 %) et des développements de l’intelligence artificielle (56 %) sur leur vie professionnelle. De plus, la plupart indique se sentir à leur place et aspire à le rester (87 %). Une fois la position managériale atteinte, la quitter n’est plus une option. « Conserver mon poste actuel » arrive d’ailleurs en deuxième position (derrière « gagner plus d’argent ») quand on interroge les managers sur leurs aspirations pour la suite de leur carrière.

Constat n°3 : Un épuisement à bas bruit

La tendance au management par le « care » apparaît comme une stratégie défensive où le manager coach se doit d’être un virtuose du lien. Il tente de contrebalancer la complexité et le chaos extérieur par le levier relationnel en mobilisant ses compétences émotionnelles. Mais à quel prix ? Cette lourde charge s’avère épuisante. Si les managers sont « très fiers » de leur rôle, ils se sentent néanmoins fatigués (51 %), stressés (40 %), seuls (34 %) et utilisés plus que valorisés par leur entreprise (40 %). Ils se disent confiants pour leur avenir, pourtant une part significative d’entre eux se considèrent sans perspective (29 %) et frustrés (29 %) voire vulnérables (27 %). A bien y regarder, derrière l’optimisme affiché et le masque social, c’est donc l’ombre d’un épuisement professionnel qui plane. 45 % estiment que le malaise des managers est un signal faible à surveiller quand 22 % considèrent qu’il s’agit d’une tendance forte.

Le modèle du management par le « care » est – quelles qu’en soient la nécessité et l’efficacité – un modèle coûteux, d’après l’étude. Les vécus négatifs des interrogés se concentrent sur des enjeux ayant trait avec les soft skills plutôt que sur les compétences de savoir-faire ou un manque d’autonomie et de moyens. Face à ce coût énergétique, et malgré la valeur qu’ils lui accordent, les managers ont de fortes attentes compensatoires. Ils sont nombreux à souffrir d’un manque de reconnaissance et de valorisation – troisième cause avancée du malaise des managers derrière la surcharge de travail et les objectifs intenables. 65 % des répondants considèrent que la fonction managériale n’est plus autant valorisée qu’avant et 55 % trouvent que leurs efforts et résultats ne sont pas assez reconnus. Ce déficit de reconnaissance s’incarne fortement dans une frustration financière : 53 % des managers sont insatisfaits de leur rémunération et 47 % aspirent à gagner plus d’argent. C’est même leur première aspiration pour la suite de leur carrière. Un résultat étonnant alors que ces derniers temps, la lumière était braquée sur des exigences de sens et de valeurs – et plus tellement sur des questions bassement pécuniaires.

Constat n°4 : Une dilution de leur leadership

Le manager a tendance à se dissoudre dans son équipe et à s’envisager comme « un parmi tous ». L’étude révèle assez nettement une sorte de mise en retrait, d’engagement a minima des managers, sans prise, ni de trop grands risques, ni de trop grandes responsabilités. Ils se tiennent à distance d’une position de leader et de l’idée d’incarner une figure de chef. 70 % d’entre eux préfèrent créer les conditions d’une décision collective. Ils n’embrassent pas franchement non plus l’esprit d’entreprendre : 57 % favorisent « l’esprit de corps » et ont à cœur de cultiver adhésion et loyauté envers l’entreprise. Enfin, ils se tiennent éloignés d’un rôle d’innovateur et de l’envie de sortir du cadre : 66 % préfèrent l’idée de « maintenir le cadre, respecter les process et être garant de la qualité ».

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Pour conclure, on note ainsi une passivité latente dans la manière dont les managers vivent leur fonction. Leurs réponses traduisent une forme de désinvestissement ou de désengagement. Elles dessinent la posture d’un leader sans apparat privilégiant le consensus et la co-construction pour préserver l’unité de l’organisation et les sensibilités individuelles. Reste à savoir s’ils incarnent la posture attendue du leader.

*Le terrain de l’étude a été administré par IPSOS en décembre 2025 sur un échantillon de 1 200 personnes représentatif de la population des managers en France. Un manager ayant été défini comme tout collaborateur d’une entreprise encadrant au moins une personne, hors stagiaires et alternants. Le questionnaire utilisé est composé de 89 questions et près de 450 variables. Publiée le 2 juin 2026, cette étude a été réalisée sous la direction de Sandrine Cathelat et Mathilde Hervieu.