En 2026, quels sont vos enjeux de recrutement ?
Dauphine Piot (DP) – Dans notre groupe, nous proposons presque uniquement des CDI. Les CDD ne sont pas suffisants pour changer véritablement la vie des individus. Nous comptons 3 000 collaborateurs dans le monde, dont 1 200 en France. Nous sommes actuellement en hypercroissance partout en Europe et progressivement dans le reste du monde. Dès que nous ouvrons un restaurant, nous devons procéder en moyenne à 60 recrutements. En 2025, nous avons ouvert sept restaurants. En décembre seulement, nous en avons ouvert trois : à Dublin, à Barcelone et à Dubaï. Dans ce dernier établissement, nous avons recruté 150 personnes d’un coup. En dépit des volumes importants et de la rapidité à laquelle nous devons recruter, nous ne baissons jamais notre exigence quant aux qualités et aux compétences attendues.
Comment procédez-vous à ces recrutements internationaux ?
DP – Nos collaborateurs italiens représentent 70 % de nos effectifs globaux et sont relativement jeunes. Notre particularité est de recruter directement en Italie afin que ces talents viennent travailler, notamment en France, en apportant avec eux l’authenticité et la richesse de la culture italienne. Une partie du recrutement est réalisée par notre équipe basée à Milan et une autre partie localement en fonction du pays d’accueil. Nous effectuons un travail important autour de leur intégration, car une majorité d’entre eux doivent quitter l’Italie et changer de pays. Cela signifie qu’en plus de rejoindre une nouvelle entreprise, ils doivent s’approprier une nouvelle culture et une nouvelle langue. Pendant les premiers mois, nous leur proposons une aide au logement ainsi que des cours de français. Une fois en poste, pendant quatre semaines, ils sont accompagnés étroitement par leur manager. Des RRH de proximité passent également régulièrement dans nos restaurants. Nous avons une grande responsabilité dans ce changement à la fois personnel et professionnel.
Ensuite, comment fidélisez-vous les équipes ?
DP – Dans un secteur où la rétention est un enjeu clé, les contrats de travail ne suffisent pas : fidéliser les talents passe par une expérience humaine forte et durable. Pour y parvenir, le sens donné au travail et les perspectives professionnelles sont primordiaux. C’est pourquoi, en tant que société à mission, nous avons développé une marque employeur forte. Nous avons été le premier groupe de restauration en Europe à avoir été labellisé B Corp. Dès que nos salariés sont bien intégrés, nous leur proposons un vrai parcours de développement. C’est en les formant, en les faisant monter en compétences et en leur confiant des responsabilités, grâce à la mobilité interne, que nous les gardons longtemps. Chaque année, 25 % de nos collaborateurs obtiennent une promotion jusqu’à atteindre des postes à responsabilités. 75 % de nos managers proviennent de promotions internes. Notre directeur des opérations en France, par exemple, a commencé runner. Aujourd’hui, il supervise près de 1 200 salariés. Il a réussi à passer toutes les étapes. Les promotions peuvent aussi être horizontales en changeant de restaurant ou de pays. Les réalités opérationnelles y sont très différentes. Nos salariés restent parce que ces évolutions sont incarnées. Ce levier, fait de reconnaissance, est incroyablement efficace.
Vous oeuvrez aussi pour la parentalité. De quelle manière ?
DP – Une grande partie de nos collaborateurs ont commencé leur carrière chez nous et continuent de grandir avec nous. Logiquement, le sujet de la parentalité s’est imposé à grande échelle. Quand les femmes ont un projet de maternité, elles quittent, bien souvent, la restauration. Elles pensent qu’elles ne pourront pas concilier leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Dans des métiers comme les nôtres, l’enjeu de la planification est majeur. Nos salariés doivent pouvoir indiquer leurs indisponibilités et connaître leur planning au moins un mois à l’avance. Récemment, nous avons signé le « Parental Act ». Les jeunes parents bénéficient de deux semaines supplémentaires payées à 100 % venant ainsi s’ajouter aux congés maternité et paternité classiques. Nous mettons à disposition un « Bambino Book » : ce guide rassemble les informations, les droits et les avantages liés à la parentalité. Pendant une durée limitée, ils peuvent aménager leurs horaires de travail afin de trouver leur rythme avec leur nouveau-né. Enfin, nous avons créé le « Bambino Day » où ils partagent sur leur lieu de travail un repas italien avec leurs enfants. Nous favorisons l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle à chaque étape de la vie.
Vos pratiques managériales contribuent-elles à cette rétention ?
DP – Effectivement ! Nous avons fait le choix d’avoir une structure managériale importante avec six à huit managers en moyenne par restaurant. Nous les formons tous les ans par le biais du programme « Big Mamma Ambassadeur ». Pendant quatre jours, ils sortent de leur établissement et rencontrent d’autres managers. Ces derniers font parfois face à des problématiques similaires. Ces échanges rompent l’isolement et leur permettent de se partager leurs bonnes pratiques. Sur le terrain, ils peuvent ensuite mettre en œuvre des rituels managériaux que l’on retrouve dans de grands groupes – mais pas forcément dans le monde de la restauration. Du plongeur au runner, tous les collaborateurs ont un point hebdomadaire et individuel avec le manager. Nous faisons aussi des revues de performance tous les mois et des entretiens chaque année. Avec les RH et les directeurs des établissements, nous analysons les postes et les missions attribuées afin de proposer des axes d’amélioration dès le mois suivant. Nous voulons déployer des outils qui ont un impact réel et immédiat sur le quotidien des équipes. Nous investissons beaucoup dans le développement humain, car si nos salariés sont heureux, les clients le ressentent et nous nous distinguerons de nos concurrents. C’est le nerf de la guerre !
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1 juillet 2026
