« Passer du coq à l’âne ». Cet adage bien connu résume le quotidien des managers en 2026. D’après l’étude* de l’Anact et de Malakoff Humanis, publiée ce lundi 15 juin, le rôle de ces derniers s’est largement étendu en dépassant les missions traditionnellement attribuées. Entre pilotage de l’activité, gestion des urgences, accompagnement des équipes, recrutement, contribution à la stratégie, suivi administratif, prise en compte des difficultés personnelles, ils doivent gérer une multitude de tâches.
Plus de 75 % des managers déclarent que les tâches managériales ne remplacent pas l’activité opérationnelle, mais s’y ajoutent. « Le management est devenu complexe. Pour autant, nous avons besoin de révolutionner le travail par les pratiques managériales et les conditions de travail dans lesquelles ce rôle s’exerce », a affirmé Pierre Ramain, directeur général du Travail au Ministère du Travail ce lundi 15 juin.
Des effets concrets et positifs
Conséquence ? Les managers se retrouvent à gérer un agenda morcelé. Leur quotidien tient moins à la conduite de quelques activités particulièrement chronophages qu’à la nécessité d’articuler l’ensemble de ces missions de nature très différentes. Parmi la dizaine de missions à assumer, et parfois contradictoires, aucune ne représente plus de 13 % de temps moyen déclaré. Un grand nombre de managers, notamment de proximité, regrettent notamment de manquer de temps pour les dimensions relationnelles/humaines.
D’après eux, ce ne sont pas les objectifs sur lesquels ils sont les plus attendus par leur hiérarchie. Les activités de pilotage, de contribution à la stratégie (79 %) et de reporting (78 %) prennent le dessus sur l’attention portée aux membres de l’équipe, notamment pour les faire progresser professionnellement (65 %). « Certains managers ont presque le sentiment d’être en porte-à-faux s’ils consacrent trop de temps à leurs équipes et pas aux autres tâches », a ajouté Caroline Gadou, directrice générale à l’Anact.
Dans le détail, 34 % des managers estiment ne pas consacrer assez de temps à la prise en compte des difficultés personnelles des collaborateurs ; 33 % jugent manquer de temps pour l’encadrement individuel des collaborateurs ; et 30 % jugent manquer de temps pour l’animation des équipes. « Le management n’est pas qu’une question de compétences individuelles, qu’elles soient techniques ou humaines, c’est aussi et surtout une question d’organisation du travail impulsée par la gouvernance », a-t-elle ensuite souligné. Selon la dirigeante de l’Anact, si la fonction managériale était reconnue comme un métier à part entière, avec une liberté décisionnelle plus importante, les entreprises observeraient des effets concrets, directs et positifs sur les problématiques du quotidien : santé mentale des équipes, fidélisation, coopération, etc.
Eviter l’épuisement professionnel des managers
A noter que les managers, eux aussi, font face à leurs propres difficultés : gérer la pression de leur hiérarchie (53 %) ; concilier leur vie professionnelle et personnelle (53 %) ; gérer les aléas extérieurs indépendants de leur volonté, les dysfonctionnements organisationnels de leur entreprise et un absentéisme grandissant (53 %) ; prendre en compte les risques pour la santé mentale des collaborateurs (52 %) ; et enfin gérer les tensions interpersonnelles au sein de leurs équipes (50 %).
En d’autres termes, ils attendent davantage de cohérence entre les responsabilités confiées, les moyens dont ils disposent et le soutien de leur hiérarchie. 86 % des managers jugent « important », par exemple, d’être en mesure de reconnaître le travail de leurs collaborateurs (rémunération, formation, promotion, etc.) 84 % souhaiteraient davantage d’écoute et de soutien de la part de leur propre supérieur. 83 % voudraient plus de temps pour résoudre certaines problématiques, tandis que 82 % aspirent à être associés à la stratégie. « Il est fondamental de les soutenir pour éviter l’épuisement professionnel », dit-elle.
En effet, ces difficultés fragilisent les managers. En 2025, 53 % d’entre eux se sont vu prescrire un arrêt de travail. Un chiffre qui ne cesse d’augmenter depuis 2016 avec une explosion des arrêts maladie très marquée après le Covid-19 – entre 2021 et 2023. L’apparition du management hybride serait en grande partie responsable de ce phénomène. Sur la période, les managers ont rajeuni avec une hausse de 4 points ayant moins de 30 ans. Une majorité indique être prête à se former aux enjeux de santé mentale.
Vers plus d’espaces de dialogue ?
Toujours selon les répondants, ce ne sont pas tant des difficultés managériales à titre individuel qui dégradent leur santé mentale, mais la manière dont le travail est organisé et le peu de moyens (financiers, matériels et/ou humains) mis à disposition par l’entreprise. « Le décalage entre les objectifs et les moyens, en raison de contraintes budgétaires, compte parmi les principales difficultés, souligne Bruno Palier, directeur de recherche du CNRS à Sciences Po. Il y a souvent une forte séparation entre ceux qui prescrivent le travail et ceux qui l’exercent. Il faut passer par une approche collective et de dialogue pour opérer des transformations d’ampleur au sein d’une organisation. Il faut partir du travail réel des équipes. »
Carole Giet, secrétaire confédérale en charge de la qualité de vie et des conditions de travail à la CFDT, abonde en ce sens : « Le management fait rarement l’objet de discussions dans le cadre du dialogue social. Or, cela paraît surprenant lorsqu’on sait qu’il influence tout le reste ». C’est pourquoi, elle propose quatre leviers d’amélioration pour aller notamment vers plus de management participatif : former toute la ligne managériale pour garantir une cohérence à l’échelle de l’entreprise ; offrir des espaces de dialogue réguliers où la sécurité psychologique est suffisamment solide pour que chacun puisse s’exprimer ; dresser un diagnostic partagé lorsque des changements sont nécessaires ; et expérimenter en laissant à chacun le droit à l’erreur afin de ne pas instaurer un climat où l’on redoute la sanction. Elle attire l’attention sur le fait que le management participatif « ne fonctionne pas toujours et ne se décrète pas. »
*L’enquête de l’Anact et de Malakoff Humanis, dévoilée ce lundi 15 juin, a été réalisée par Toluna du 30 avril au 12 mai 2026 auprès de 1 101 manageurs français, représentatifs selon le sexe, l’âge, la région, le secteur d’activité et la taille d’entreprise.
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