Qu’est-ce qu’un collectif en entreprise exactement ?
Aurélien Rothstein (AR) – Des collectifs, il y en a partout ! C’est un groupe d’individus qui partagent un objectif commun. Mais assez bizarrement, c’est un objet qui n’est pas si professionnalisé que cela. Les entreprises ne l’analysent pas vraiment. L’entreprise forme et développe les talents individuellement. Il existe beaucoup de processus et d’outils centrés uniquement sur le salarié. Nous savons pourtant qu’une équipe de talents ne fait pas forcément une équipe talentueuse. Donc, il y a quelque chose de supérieur. Quand on parle de 10 personnes, elles sont 11 en réalité. La onzième est le collectif. Ce collectif est formé de ce que les personnes mettent dedans. Si personne n’y met rien, le collectif est pauvre. Si tout le monde y met quelque chose, ce collectif sera riche. Il peut vivre, et donc va – en retour – enrichir tout le monde. On ne nie pas les talents individuels. Mais cela signifie qu’on met le collectif devant pour qu’il tire tout le monde vers le haut. Et on permet, en plus, à chaque talent de s’exprimer beaucoup plus librement.
Quelles avantages l’entreprise aurait-elle à s’en préoccuper ?
AR – Dans notre récent Baromètre, on apprend tout un tas de choses. On constate que 80 % du collectif n’est pas exploité. La plupart des salariés (89 %) déclarent que le manager n’est pas le seul responsable du collectif. Cela montre leur appétence pour le sujet. Plus de 90 % indiquent que le collectif a un impact direct sur leur performance individuelle. Des études démontrent que ces équipes « super-performantes » affichent des résultats 10 fois supérieurs à des équipes dites « normales ». Cela favorise l’apprentissage, la rétention des informations, l’engagement, la capacité à se projeter dans l’entreprise, etc. Quand on s’entend bien avec son manager et ses collègues, on n’a pas envie de partir. Tous ces critères sont des leviers RH efficaces.
Comment le manager peut-il mettre tout cela en œuvre ?
AR – Ce n’est pas très compliqué, en fait ! Il suffit d’adopter une démarche relativement similaire à ce que font déjà les entreprises pour les individus. C’est-à-dire, commencer par se doter d’un référentiel de compétences. Dans le référentiel que nous avons créé, nous avons identifié 24 compétences collectives. Ce sont les compétences de ce fameux onzième individu. Des compétences que les membres d’une équipe ne peuvent pas développer seuls dans leur coin. Mais, qui vont pourtant permettre au collectif de performer. Il faut donc se doter d’une vraie grille de lecture qui permet de déterminer les ingrédients d’un collectif performant dans un contexte professionnel, une entreprise et une culture donnés. La deuxième chose, c’est de se diagnostiquer, car on améliore que ce que l’on mesure. Grâce à cette photographie du collectif, le manager sera en mesure de savoir où en est le collectif : quelles sont les forces sur lesquelles capitaliser ? Au contraire, quels sont les angles morts sur lesquels progresser ? Quelles sont les différentes perceptions au sein de ce collectif aussi ? Tout le monde ne vit pas l’équipe de la même manière. C’est un organisme vivant. Des gens partent, arrivent. Ce collectif évolue dans un environnement changeant.
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