Par Caroline Diard et Virginie Hachard
D’abord imposé par la crise sanitaire, le télétravail s’est installé dans les organisations sous une forme hybride. Mais il a aussi redéfini en profondeur la relation entre managers et collaborateurs, modifiant le « contrat psychologique » – l’ensemble des promesses implicites entre employeur et salarié.
À l’heure où des entreprises comme la Société Générale ou Ubisoft imposent un retour au bureau, comprendre ces transformations est capital.
Avant et après la crise : deux mondes
En 2019, dans l’organisation étudiée, le télétravail n’était autorisé qu’un jour par semaine. Il s’agissait d’une concession, perçue comme un avantage accordé aux salariés. Nous avions montré que même limité, ce dispositif transformait déjà la relation managériale.
La pandémie de 2020 a bouleversé la donne : du jour au lendemain, tout le monde a basculé en télétravail contraint. En 2021, un avenant à la charte a élargi le dispositif à deux jours par semaine. En 2022-2023, nous avons de nouveau interrogé dix dyades managers/télétravailleurs pour comparer leurs expériences avant et après la crise.
L’objectif était de comprendre si le confinement et le télétravail imposé avaient modifié la perception des salariés, et comment cela avait reconfiguré le contrat psychologique.
Premier constat : l’équilibre vie pro/vie perso au cœur des attentes
Les salariés mettent en avant des bénéfices tangibles : gain de temps, moins de stress lié aux trajets, meilleure concentration. « C’est un vrai plus pour l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle ».
Les managers reconnaissent cette attente et organisent désormais différemment la présence sur site. Certains ont « sacralisé » une journée pour le collectif, centrée sur la coopération et la convivialité. En clair, les temps en présentiel doivent être pensés comme une ressource précieuse, et non subis.
Ce glissement illustre une co-construction de la relation managériale : le télétravail n’est plus un privilège mais un levier de qualité de vie au travail.
Deuxième constat : préserver le collectif, une nouvelle mission managériale
La distance fragilise le sentiment d’appartenance. « Je suis obligé de rassembler les gens, de rappeler qu’on travaille ensemble », confie un manager. Déjeuners d’équipe, réunions mensuelles en présentiel, moments informels : maintenir le collectif devient un enjeu central.
Le télétravail modifie ainsi la charge des managers : moins de contrôle direct, plus d’efforts de coordination et d’animation. La question n’est plus seulement « combien de jours en télétravail », mais « comment donner du sens au retour au bureau ».
Troisième constat : un nouvel équilibre, mais aussi de nouveaux risques
Le télétravail est désormais intégré comme une promesse de l’employeur. L’autonomie et la confiance sont renforcées, le contrôle direct reste rare, et les salariés soulignent un meilleur climat global.
Mais des zones grises apparaissent :
- certains pratiquent un télétravail « opportuniste » en dehors des jours fixés, ce qui peut poser problème en cas d’accident de travail ;
- l’hyperconnexion est mentionnée comme un risque croissant, lorsque l’autonomie se traduit par une disponibilité permanente.
Ces pratiques interrogent la capacité des organisations à poser des règles claires, sans remettre en cause la souplesse accordée.
Le débat actuel : retour forcé au bureau ou management hybride ?
Les résultats de notre enquête résonnent fortement avec l’actualité :
- Chez Société Générale, la direction a annoncé en 2025 la suppression quasi totale du télétravail, imposant quatre jours de présence par semaine. La décision, prise sans négociation préalable, a suscité une levée de boucliers des syndicats (Dogfinance, 2025) ;
- Chez Ubisoft, la direction veut imposer trois jours de présence minimum, invoquant le besoin de créativité collective. Les salariés dénoncent une rupture de confiance face aux promesses initiales.
Ces cas montrent que le télétravail n’est pas seulement un sujet d’organisation. Il touche au cœur du contrat psychologique : la perception que chacun a des engagements implicites pris par l’entreprise. Rompre cet équilibre fragilise la relation managériale et nourrit tensions sociales et provoque une forme de désengagement.
Ce que les organisations peuvent retenir
- Donner du sens au présentiel : le bureau doit être un lieu de coopération et d’innovation, pas seulement un espace de contrôle.
- Établir un cadre clair mais souple : des chartes ou accords encadrent la pratique, mais doivent être discutés et évolutifs.
- Former les managers à l’hybride : écouter, piloter par objectifs, organiser des temps collectifs deviennent des compétences clés (se centrer sur l’obligation de résultats et non de moyens).
- Surveiller les risques psychosociaux : hyperconnexion, isolement, flou des règles exigent un accompagnement adapté.
La crise sanitaire a agi comme un accélérateur. Le télétravail est passé d’un privilège rare à un élément central du contrat psychologique. Loin d’affaiblir la relation managériale, il l’a transformée, en renforçant autonomie et confiance, mais aussi en créant de nouvelles responsabilités.
Les débats actuels sur le retour forcé au bureau le confirment : il ne s’agit pas seulement d’une question d’horaires ou de mètres carrés, mais d’une question de confiance et de promesses tenues. Or, dans un marché de l’emploi encore en tension, la capacité d’une organisation à respecter ces équilibres devient un facteur majeur d’attractivité et de performance.
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