Tout a commencé en 2022, quelques mois à peine après la fin de la crise de la Covid-19. Elon Musk demandait aux salariés de Tesla de revenir au bureau au moins 40 heures par semaine. Il mettait fin ainsi au télétravail. Il confirmera cette stratégie quelques mois plus tard avec Tweeter peu après son acquisition. Pendant ce temps, des grands noms comme Apple ou encore Google abandonnaient le full remote (100% télétravail) pour aller vers le modèle hybride, considéré alors comme la référence du monde d’après. Musk et son côté fantasque faisaient figure d’exception. Ces leaders de la Tech rentraient dans le rang de ce nouveau standard.
Au même moment en France, Publicis passait pour un épiphénomène, justifiant le retour au bureau par un télétravail pesant sur l’innovation et la productivité. Personne n’a vu ou voulu voir que c’était en fait le signal d’un mouvement beaucoup plus vaste. La vague ne fera que grossir des deux côtés de l’Atlantique.
En 2025, la volonté de la Société Générale de réduire son précédent accord de 2 ou 3 jours de télétravail à 0 ou 1 a fait l’effet d’une bombe. Cette décision d’un leader d’un secteur aussi conservateur que la banque ne pouvait plus cacher la réalité : on peut parler aujourd’hui d’une stratégie étendue de retour au bureau.
Retour au bureau ou retour de bâton ?
Des voix s’élèvent ces dernières semaines contre des décisions de retour au bureau qui seraient guidées par des choix financiers de court terme. L’argument pourrait paraître cocasse s’il ne s’agissait concrètement de réduction d’effectifs. N’est-ce pas également la perspective de gains de court terme liés à la réduction des m² de bureau qui a porté avant tout ces mêmes grands groupes à généraliser le modèle hybride ? Ce qui est perçu actuellement comme un revirement n’est en fait que la continuité de l’ancien monde qui décide trop souvent à court terme.
Ceux qui ont voulu croire au monde d’après sont repris par la triste réalité des règles du jeu appliquées par les grands groupes. Ces derniers se projettent difficilement dans le temps et placent s’il le faut un meilleur bien-être au second plan, quitte à revenir sur ce qui a été trop vite considéré comme un acquis. La réduction, voire la fin, des avantages du télétravail pour les salariés concernés a ramené ce qui a été trop vite considéré comme le principal (le bien être des salariés) à l’accessoire. Le travail hybride n’est-il pas l’arbre qui cache la forêt d’un monde qui a de plus en plus de mal à traiter la complexité ? Pour beaucoup d’entreprises, cette transformation s’est résumée à définir la répartition entre distanciel et présentiel ainsi que les jours et populations concernées.
Ce travail considérable pour les RH a permis essentiellement de traiter l’objectif du nombre de bureau et le passage de l’open space au flex office dans des sièges sociaux. Combien d’entreprises se sont posées la question des conséquences sur les modes de management à changer ? Quelles sont celles qui se sont intéressées à la nature du travail, de ce qui serait fait chez soi et en présentiel ? Qui surtout a osé regarder les problèmes pourtant connus qu’allait engendrer le télétravail dans l’organisation, le collectif, la santé mentale et la performance de l’entreprise à moyen et long terme ? On fait le constat ici de l’aversion de ces entreprises à intégrer la complexité.
On ne règle pas la complexité en se cachant de sa réalité
Les rares voix qui se sont élevées durant le buzz du travail hybride ont bien entendu été inaudibles. Il en est ainsi d’un monde qui accepte aussi mal l’esprit critique qu’il rejette la complexité. En pleine crise sanitaire, l’ex DRH de Google France prédisait pourtant le retour au bureau. Il affirmait notamment que le manque de visibilité des salariés en télétravail les désavantagerait pour obtenir des promotions et des missions importantes au profit de ceux qui seraient vus physiquement au bureau. Ceci créerait une dynamique incitant les télétravailleurs à revenir.
On ne voulait pas non plus regarder les retours d’expérience pourtant significatifs de précurseurs du télétravail. Avant même le début de la crise sanitaire, IBM, après 10 ans de déploiement du télétravail, faisait un retour en arrière. Les raisons, très loin du discours actuel de stratégies financières de court terme, portaient sur le constat d’une perte d’innovation dans l’entreprise. C’est ce même constat qu’ont fait des sociétés comme Apple, Google, Tesla ou encore Publicis pour expliquer le retour au bureau. Elles ont comme point commun un business model centré sur l’innovation. Loin d’une simple répartition entre un nombre de jours en distanciel et présentiel, la mise en place du télétravail fait entrer l’entreprise dans une réalité encore plus complexe. Celle-ci a été très largement occultée par des débats se résumant trop souvent entre partisans du 100% télétravail et de l’hybride.
Comme l’indique le sociologue Gérald Bronner, le monde est entré dans une post réalité, une négation du réel. Pour l’auteur de A l’assaut du réel, « ce qu’on sait de la réalité c’est quand on s’y cogne ». N’est-ce pas ce qui nous arrive avec ces décisions de grandes entreprises ? Ce refus de regarder la réalité, c’est ne pas avoir tenu compte du cas significatif d’IBM, ou encore des arguments de l’ex DRH de Google, et bien d’autres encore. Ce monde de post réalité fait suite au monde de post vérité, de « déni de la vérité scientifique ». A la lumière de la vague de retour au bureau, on pourrait dire que ces deux mondes se complètent. En effet, la recherche en Knowledge Management vient corroborer ce constat de risque de perte de capacité à innover avec le télétravail. Le processus qui conduit à l’innovation passe immanquablement par l’acquisition de connaissance. Cette dernière passe par la variété et la qualité des échanges.
Ce n’est pas la connaissance aisément accessible à tous qui permet d’innover ou encore de transformer les organisations. Ce serait trop simple. La baisse de la connaissance est inévitable avec le télétravail si rien n’est fait pour garantir la qualité de ces échanges. Et non, une bonne visio ne compense pas la richesse des échanges physiques. Les questions autour des conséquences du télétravail ne s’arrêtent pas là comme le montre l’exemple de JC Decaux. L’entreprise de concessions publicitaires justifie le retour au bureau avec les mêmes arguments que Publicis. Elle ajoute également la notion d’équité sociale entre le terrain qui n’a pas accès au télétravail par rapport aux cols blancs.
Ce qui peux être perçu effectivement comme un privilège d’une population par rapport à une autre mérite de poser la question. Chaque entreprise devient alors légitime à apporter ses propres réponses. La liste des questions qui n’ont pas été posées lors de la mise en place du travail hybride est très longue.
Un télétravail à la carte
Le télétravail ne concerne que 23% des travailleurs du privé en France. Le nouveau monde est donc loin d’être hybride comme on a pu l’entendre trop souvent. Faut-il pour autant en finir avec lui ? En premier lieu, accuser le télétravail comme étant responsable de la perte d’innovation de l’entreprise est un argument un peu facile. Le développement des open space n’est-il pas un facteur significatif de perte des échanges ? On pourrait ajouter l’intensification du travail avec la chasse aux « temps morts » pourtant si propices aux interactions.
La multiplication des effets silos isole tout autant les équipes que les salariés individuellement. Les temps passés en réunion sans véritables échanges ou encore les centaines de mails à lire par jour sont autant de facteurs qui viennent mettre à mal l’interaction nécessaire à l’innovation. Ainsi, l’environnement « intra-muros » de l’entreprise est tout autant concerné par ce sujet. Le problème n’est pas le télétravail mais ce qu’il implique dans l’environnement dans lequel il va s’insérer. Il peut tout à fait être un atout dans sa forme la plus extrême de Full Remote. Ce n’est pas pour autant qu’il devrait être la prochaine étape du travail hybride. Ce modèle d’organisation est réservé à des environnements spécifiques comme certaines startups ou encore ou des Business Model où les métiers clés de l’entreprise pourraient être tenus par des indépendants. Il est très marginal.
La difficulté concerne bien le modèle hybride. Vouloir déterminer un standard entre un nombre de jours en présentiel ou en distanciel dans les organisations classiques est la plus mauvaise des questions à poser si on veut réussir à concilier la performance de l’entreprise et le bien-être des salariés. Comme très souvent quand on ose aborder la complexité, il faut paradoxalement chercher à maximiser chacun des avantages d’intérêts à priori contradictoires.
Le télétravail à la carte est une solution qui permet de concilier bien-être et performance. Cette carte, elle concerne tout autant les salariés que l’entreprise. Pour les premiers, il s’agit de tenir compte de la singularité des personnes et des contextes. Le télétravail peut être privilégié majoritairement dans le temps de travail ou même totalement dans le cas par exemple de salariés aidant ou encore en situation de handicap, etc. Ou encore, comme vu dans une entreprise qui pourtant ne favorise pas le télétravail, avoir une salariée comptable être en full remote, ayant suivi son conjoint dans le sud de la France. Elle et le dirigeant se connaissent par cœur depuis plus de 15 ans. Il y avait un intérêt commun à continuer la relation contractuelle, même à distance.
Du côté entreprise cela peut au contraire intensifier le présentiel pour un projet à mener, un salarié ou une équipe à former, une crise à gérer etc. Une telle organisation préserve à la fois l’efficacité de la stratégie de l’entreprise tout en combinant le bien-être des salariés. Il ne faudrait pas non plus oublier ce fort rappel de la crise sanitaire. L’entreprise c’est le lieu du vivre ensemble, c’est là où le collectif s’exprime au mieux. L’entreprise doit donner envie aux salariés de venir au bureau.
Le télétravail se fonde sur la confiance
Utiliser la même méthodologie pour le télétravail à la carte que pour le modèle hybride serait problématique. On ne traite pas au mieux la complexité avec des approches se voulant axées sur la simplicité, d’autant plus avec un télétravail dont la nature vient la renforcer. La solution se trouve en s’appuyant sur le fondement de ce qu’il devrait être : l’expression de la confiance de l’entreprise envers ses salariés. A celle-ci, pour assurer sa gestion, il faut ajouter l’autonomie tant individuellement qu’au sein d’équipes dites autonomes. Il faut miser également sur la saine responsabilisation des acteurs, celle qui s’accompagne des moyens qui vont avec.
En résumé, il s’agit de faire vivre cette agilité perçue trop longtemps comme une injonction du monde d’avant. On pourrait considérer à première vue cette approche incompatible avec l’environnement des grands groupes. Ces derniers affectionnent les plans d’actions bordés, normés, processés avec une structure projet et ses responsables. On rappellera ici que ces mêmes grands groupes ont réussi il n’y a pas si longtemps la plus incroyable des transformations en adoptant cette démarche en rupture. Ils ont réussi l’exploit de faire en 24 h ce qui prend normalement 18 mois. Cela concernait déjà le télétravail avec la mise en place du full remote durant la crise sanitaire. La post réalité, c’est également ne pas voir ce qui a fait un succès et qui amènerait à se questionner sur ses pratiques antérieures.
Alors même que la majorité des transformations n’atteignent plus leurs objectifs depuis bien longtemps, faut-il attendre se prendre la réalité en pleine face pour intégrer son existence ? Accepter de la regarder avant même qu’elle ne s’impose à soi, c’est se donner les moyens de l’approcher et de pourquoi pas en faire un atout. C’est aujourd’hui une clé majeure de transformation dans un monde de plus en plus complexe.
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