Seulement 8 % des salariés français se disaient engagés dans leur travail en 2025, selon l’étude « State of the Global Workplace » de l’Institut Gallup. Cette tendance, aussi connue sous l’expression de « démission silencieuse » (« Quiet Quitting » en anglais), ne cesse de prendre de l’ampleur. « Un salarié désengagé est présent, fait son travail. Il le fait parfois même très bien. Mais, il ne s’implique plus dans la vie de son entreprise », explique Alain Manoukian, fondateur de Croissance & Coaching, auteur de Le leadership de soi et Etre un manager responsable.
À lire aussi
La facture cachée du désengagement au travail
Identifier les facteurs de désengagement
Ce comportement résulte de divers facteurs : une rémunération trop faible, des valeurs ou des actions RSE factices ou inefficaces, une mauvaise ambiance de travail, un manque de formations, de perspectives d’évolution professionnelle ou encore de reconnaissance, une surcharge de travail, etc. « Dans un premier temps, il est important de comprendre d’où vient le désengagement des équipes. Cela permet d’agir rapidement sur ce qui entraîne une perte de motivation », développe Alain Manoukian.
Si les facteurs de désengagement varient, les conséquences, elles, restent les mêmes : « C’est une grande perte de productivité et de cohésion au sein de l’entreprise », regrette le dirigeant. Le coût moyen du désengagement en France en 2025 était, en effet, de près de 15 000 euros par employé, d’après l’Indice de Bien-Etre au Travail (IBET) de Mozart Consulting.
Parmi les signes qui peuvent alerter les managers : le collaborateur se limite strictement aux missions stipulées sur sa fiche de poste, arrive et quitte ses fonctions à l’heure exacte à laquelle il est autorisé à le faire, oppose des résistances ou des refus à effectuer certaines tâches, ne prend aucune initiative, est en retard de manière répétée, s’absente aux activités collectives, etc. « Un seul critère ne suffit pas à déduire qu’un salarié est désengagé, en revanche, si plusieurs signaux s’accumulent et perdurent, le manager peut commencer à en parler avec le collaborateur avant d’actionner plusieurs leviers efficaces », souligne-t-il.
1. (Re)créer du sens au travail
Parmi ces leviers, il est important de (ré)apporter du sens au travail du collaborateur. « C’est la priorité !, assure le dirigeant. Pour ce faire, il peut commencer par clarifier la vision de l’entreprise, les objectifs à atteindre, et le sens des projets à mener. « Le manager a un grand pouvoir d’influence sur le sens au travail. Donner du sens peut passer par le fait de participer à quelque chose de plus grand que soi, de transmettre quelque chose à la société/au monde, d’être ensemble, ou de mieux se connaître personnellement », dit-il.
2. Favoriser un climat de confiance
Tout au long des projets à mener, le manager doit instaurer un espace de dialogue ouvert où les échanges sont spontanés, ajoute Alain Manoukian : « L’idée est de miser sur une communication sincère afin que le collaborateur ne soit pas qu’un simple réceptacle d’ordres, mais un acteur de sa vie professionnelle. Cela crée un climat sécurisant où chacun peut s’exprimer et s’impliquer. Cette posture de responsabilisation permet de mener des réflexions collectives constructives afin de trouver des solutions aux problèmes rencontrés. Les responsabilités partagées limitent, ainsi, la possibilité de désengagement. »
3. Ne pas négliger la reconnaissance
Enfin, le manager a tout intérêt à encourager et à féliciter régulièrement ses équipes pour le travail accompli. Cette reconnaissance permet de déployer à la fois une approche managériale adaptée aux besoins de chacun et d’organiser des points d’accompagnement fréquents. « Le manager devient un facilitateur. Il aide ses équipes à atteindre leurs objectifs avec satisfaction, et non par la contrainte », termine le dirigeant. Cette reconnaissance peut passer par des gratifications financières, même si ce n’est pas un moteur suffisant. Le travail ne se résume pas à un simple salaire : les talents sont prêts à gagner moins s’ils se sentent intégrés et utiles, d’après une étude Workmonitor / Randstad.
Article initialement publié par Léa Lucas en février 2025, mis à jour et republié par Fabien Soyez en mars 2026.
8 commentaires
Ajouter un commentaire
Pour aller plus loin
Troubles psychiques : comment le manager peut-il soutenir les salariés concernés ?
Lors du "Forum emploi et santé mentale", organisé ce jeudi 30 avril à Angers par l'Alliance pour la Santé Mentale et la Fédération Santé mentale France, de nombreux acteurs ont rappelé l'importance de passer des discours aux actes. En entreprise, le manager a un rôle clé à jouer, mais ne peut pas pour autant compenser un système organisationnel défaillant. Voici de bonnes pratiques.
6 mai 2026
« Gagner la guerre avant la guerre » : les conseils d’une ex-agent de la DGSE pour prendre des décisions éclairées
L'ouvrage "Dans l'ombre de la décision" (Editions Eyrolles), écrit par l'ancienne juriste et officier des renseignements au service de l'Etat, Mai-Linh Camus, partage des outils concrets d'aide à la décision aux dirigeants d'entreprise. Grâce à un recueil complet et fiable de données stratégiques, ils peuvent prendre de bonnes décisions, au bon endroit, au bon moment, avec les bonnes personnes. Selon elle, dans un monde en tensions comme le nôtre, penser comme un stratège n'est plus une option. C'est une condition de survie. Echange.
5 mai 2026
Vu les salaires qui stagnent et les augmentations de charge de travail et responsabilités qui augmentent alors que cela ne correspond pas à la fiche de poste, pas étonnant que les gens trainent les pieds…
« Parmi les signes qui peuvent alerter les managers : le collaborateur se limite strictement aux missions stipulées sur sa fiche de poste, arrive et quitte ses fonctions à l’heure exacte à laquelle il est autorisé à le faire … »
Ah oui effectivement gros warning … ;-)
article intéressant
Quiet leaving
Bel article qui synthétise les enjeux du désengagement des salariés. En France, l’étude montre que seuls 6 % des employés sont engagés. 1 sur 4 étant activement désengagé (et avouent pratiquer le présentéisme). Quand on est dirigeant d’entreprise ou manager, il ne faut pas négliger l’impact que cela peut avoir sur l’efficacité de l’organisation… Et surtout ne pas se tromper sur les causes de ce désengagement / mal-être: les pistes évoquées par l’article sont les bonnes mais elles peuvent demander une vraie remise en question des pratiques, de la culture, du management et du leadership pour pouvoir y répondre correctement. Ce n’est donc pas un sujet à prendre à la légère.
C’est le savoir-être, la capacité du dirigeant/manager à être exemplaire et inspirant, sa capacité d’écoute et à accepter émotions et diversité qui vont orienter l’état d’esprit global de ses équipes. Sans travail sur lui-même, ce qui sera mis en place sera cosmétique.
Bonjour, vous avez raison. Pour réengager, il est indispensable que le management et la direction évolue dans leurs postures. Nous devons sortir un livre blanc à la rentrée sur « Le leadership 2.0 engageant engagé e qui repond à cet enjeu
Il faut prendre l’enquête gallup avec une grosse poignée de sel car la plupart des enquêtes montrent que les salariés français sont plus engagés que cela au travail ( par ex enquête Humanis 2023 sur l’engagement, enquête APEC…).
Par ailleurs il faudrait faire la distinction entre (bien) faire son travail, être impliqué ( faire plus que bien) et être engagé, c’est à dire “impliqué “ ET loyal à son entreprise. Dans ce sens , l’implication a tendance à rester élevée mais l’engagement à baisser, ce qui est cohérent avec une beaucoup plus grande envie de mobilité, mais qui ne traduit pas une tendance à la désaffection pour le travail
Article très bien rédigé et assez réaliste.