Lors d’une prise de poste, les 100 premiers jours sont décisifs. « Cette période est importante, car le nouveau manager est attendu et sera observé. S’il débute en management ou s’il vient d’une entreprise extérieure, il doit s’approprier un ensemble de codes au sein de son nouvel environnement. Il se cherche tout en devant convaincre ses équipes », explique Patrick Fleurentdidier, docteur en sciences de gestion, co-auteur du livre « Prise de poste. Chronique d’un cadre enthousiaste » (Afnor), ex-dirigeant dans des groupes internationaux. « Ce n’est pas forcément 100 jours. Mais, cela peut prendre entre 3 à 6 mois. »
Méthode 333
L’essentiel est de savoir comment les structurer efficacement. D’après Annick Haegel, enseignante en management et en ressources humaines au sein de l’Executive Education de grandes écoles, autrice du livre « Devenir manager » (Dunod), les managers peuvent s’appuyer sur la méthode 333. Concrètement, elle recommande d’utiliser les trois premiers jours pour « regarder, écouter et prendre connaissance de son nouvel environnement. Plutôt que de vouloir prouver immédiatement sa valeur ajoutée en gérant les mails et les urgences ». Ensuite, elle suggère d’utiliser les trois premières semaines pour « s’intéresser aux membres de l’équipe, construire une relation de confiance avec son supérieur hiérarchique et toutes les parties prenantes importantes. » Enfin, une fois cette période analytique terminée, le manager peut, dans les trois premiers mois, « bâtir un plan d’action et passer sur la partie opérationnelle. »
L’étape qui consiste à rencontrer en tête-à-tête chacun de ses collaborateurs est primordiale. Dès le départ, il est nécessaire de prendre au moins une heure avec eux. « Pas pour parler de soi, mais pour les faire parler d’eux en les écoutant activement », dit-elle. Cet échange permettra de mieux connaître leur parcours, leurs compétences, leurs centres d’intérêt et leurs leviers de motivation. Il s’agit aussi de se renseigner sur leurs attentes managériales et leur manière de travailler en leur demandant : Qu’est-ce qu’ils attendent de leur manager ? Comment travaillent-ils ? Comment procédaient-ils avant ? Qu’est-ce qui peut être amélioré avec le nouveau manager ? A quoi faut-il veiller au sein de l’équipe ?
Ces éléments sont indispensables à court terme pour se faire accepter et mettre en place la stratégie adéquate, mais aussi à long terme pour engager durablement les membres de son équipe au sein de l’organisation. En dépit du stress, légitime lors d’une prise de poste, le néo-manager « doit prendre ce temps et paraître calme, rassurant. Les équipes doivent sentir qu’elles vont évoluer en confiance. »
Les faux pas à ne pas commettre
Parmi les erreurs les plus fréquentes, lors d’une prise de poste, on retrouve :
- Eviter de prendre la parole sans préparation. Lors de sa première prise de parole, le nouveau manager se contente souvent de dérouler son parcours parce qu’il « pense que sa légitimité va venir de son diplôme, de ses expériences passées. C’est non seulement égocentrique, mais en plus, il se piège lui-même. Car, implicitement, il se présente comme le « sauveur ». Mieux vaut arriver modestement. »
- Ne pas attiser les jalousies. « Le supérieur encense souvent le nouveau manager devant le reste de l’équipe. Mais parfois, certains collaborateurs, eux aussi, convoitaient le poste. »
- Ne pas donner des indicateurs de performance. « Faire augmenter significativement le chiffre d’affaires n’est pas possible dès les premiers mois. S’il augmente, ce sera mis au crédit du prédécesseur. S’il ne souhaite pas décevoir, le nouveau manager doit s’abstenir de donner des chiffres précis. »
- Chercher à égaler le niveau technique de ses équipes. Un directeur général, par exemple, ne peut pas avoir le niveau de son directeur juridique, industriel, commercial ou encore des ressources humaines. Ou bien, ce sera au prix d’un sur-engagement en travaillant le soir, les week-ends. « Réussir sa prise de poste ne porte pas tant sur les tâches, mais sur une compréhension claire des enjeux. »
- Ne pas avoir toutes les réponses à toutes les questions. « Le manager n’est pas omniscient. Plutôt que de dire une erreur, il peut répondre aux équipes qu’il doit se renseigner dans un premier temps. »
- Ne pas accepter un poste juste pour le statut ou la rémunération. Enfin, « le poste vendu en entretien n’est jamais celui occupé par le candidat. Comme le candidat qui se vend en entretien n’est jamais exactement celui qui a été recruté. Le recrutement est une phase de séduction mutuelle. De petites désillusions peuvent donc apparaître de toutes parts. De plus, il arrive que la personne qui a recruté le nouveau manager annonce dans les semaines qui suivent la prise de poste qu’elle ne sera plus là. Les sources d’instabilité inattendues peuvent être nombreuses. Or, si le nouveau manager avait vraiment envie de ce poste, il trouvera les motivations intrinsèques pour surmonter les obstacles. »
Quand les difficultés s’accumulent, « il est important de ne pas s’isoler, même si ce type de poste a tendance à accroître la solitude, précise Patrick Fleurentdidier. Le nouveau manager peut solliciter un ancien patron expérimenté, par exemple, avec qui il s’entendait bien, de sorte à lui en parler et à trouver des solutions. »
Rien n’est irréversible !
En cas de prise de poste compliquée, voire ratée, rien n’est irréversible d’après les experts en management. Cependant, il est important de garder en tête que les erreurs commises peuvent « laisser des traces durables » auprès des équipes. C’est pour cette raison que le néo-manager « doit vraiment être vigilant à de nombreux signaux. Il doit entrer dans une zone d’inconfort en quittant ses compétences techniques. Le manager ne doit plus s’occuper que de lui, mais prendre soin de ses équipes. Il ne doit plus penser contenus mais processus à gérer. Avant, il avait un manager direct, là, le manager est un peu plus éloigné. La charge de travail et le niveau de responsabilités s’élèvent. Les nouveautés sont nombreuses ! »
Quant au rôle de l’entreprise dans cette prise de poste, il ne doit pas être sous-estimé. Bien souvent, les nouveaux managers sont très bons sur l’aspect technique de leur métier. « Il se sont préparés pendant très longtemps pour être bons », souligne Annick Haegel. En revanche, sur la partie managériale, « le nouveau manager n’a pas forcément été formé. L’entreprise n’investit pas suffisamment sur la prise de fonction. Les directeurs sont parfois très exigeants, alors qu’ils n’ont pas donné aux nouveaux managers les armes pour réussir. L’organisation doit aussi s’interroger sur les conditions de réussite qu’elle met à disposition. »
Enfin, le nouveau manager peut se dire qu’il a réussi sa prise de poste lorsqu’il a gagné sa légitimité auprès des équipes, termine Annick Haegel : « Il faut qu’elles aient la sensation que le nouveau manager est capable de régler les problèmes différemment que les prédécesseurs. Il faut qu’elles aient vraiment conscience de ce que le manager va leur apporter. Il faut que les rapports au sein de l’équipe soient plus fluides, surtout lorsqu’il y avait des tensions auparavant. Il faut que les équipes aient compris le nouveau plan d’action, le nouveau chemin à entreprendre. » Et Patrick Fleurentdidier de conclure : « Ce n’est pas une mauvaise performance qui fait perdre son job au manager, c’est son équipe qui n’a pas été convaincue. »
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