Il y a 5 ans, souvenez-vous, un virus en provenance de Wuhan, une petite ville du Centre-Est de la Chine, a contaminé le globe. Contraignant la France à fermer ses frontières, à rapatrier d’urgence ses touristes, et à fermer les bureaux de ses entreprises. Une grande partie des travailleurs ont alors appris, par le biais d’une allocution télévisée, qu’ils allaient être confinés à leur domicile pendant une durée indéterminée.
Vers une autonomie nécessaire
En quittant hâtivement leur open-space le 17 mars 2020, ordinateur sous le bras, ils ne savaient pas (encore) que leur rapport au travail, leur organisation professionnelle, et leurs relations hiérarchiques allaient changer durablement. Si certaines tendances préexistaient à la pandémie, cette période « a marqué une véritable rupture avec le monde du travail d’avant », confirme Isabelle Barth, chercheuse et professeure en leadership et en management à l’Université de Strasbourg. Au cœur de ce bouleversement ? La généralisation du travail à distance. « Avant la crise sanitaire, c’était réservé aux cadres supérieurs. Sa démocratisation a conduit les entreprises à renoncer, du jour au lendemain, à la culture du présentéisme très ancrée en France », rappelle Noémie Cicurel, spécialiste des évolutions managériales, chez Robert Half.
Dans le même temps, les pratiques managériales en ont été profondément bouleversées. N’ayant plus leurs équipes sous les yeux, les managers ont dû passer d’une posture de contrôle à une posture de confiance. « Un travail à distance épanouissant va naturellement de pair avec de la confiance. Sinon, les outils numériques deviennent pire que le micromanagement traditionnel. Ils se transforment en outils de contrôle tyranniques », affirme Emmanuelle Léon, professeure de management à l’ESCP Business School, directrice de la Chaire Reinventing Work. Concrètement, le management par la confiance vise « à se concentrer sur les objectifs fixés et sur les résultats obtenus, précise la directrice de Robert Half. Ce changement est positif, à condition que l’instauration d’un climat de confiance respecte deux critères clés ». À savoir ? Des équipes dont les compétences et la personnalité permettent de travailler efficacement en toute autonomie. « Tout le monde n’est pas fait pour ce mode de travail ! Certains ont besoin de plus d’accompagnement que d’autres, sous peine d’être rapidement démotivés, désengagés », explique-t-elle.
Instauration d’un cadre sécurisant
L’excès d’autonomie peut, en effet, être le reflet « d’un laisser-faire managérial délétère », note Isabelle Barth, mais aussi conduire les collaborateurs « à une surcharge cognitive allant jusqu’à l’épuisement », alerte Lara Bertola, professeure RH et management à Rennes School of Business, et psychologue du travail. Le télétravail et l’hyperconnectivité peuvent également entraîner des sentiments d’isolement pour certains, ou d’inégalités pour d’autres, « n’arrangeant rien à la situation », poursuit-elle. Aussi, elles recommandent aux managers de « conserver un management par la confiance, mais avec beaucoup de rigueur, d’exigence, et de respect » à l’égard des collaborateurs. Les managers doivent, par exemple, « rester maîtres » de la stratégie organisationnelle, comme l’élaboration des plannings, des objectifs, des points réguliers, etc.
Aujourd’hui, le travail en 100 % distanciel a définitivement laissé place au travail hybride (moitié à distance, moitié en présentiel au bureau, avec des fréquences qui varient en fonction des entreprises). Cependant, pour l’heure, cette hybridité « n’est pas encore assimilée » dans la plupart des organisations, tranche Isabelle Barth. Certaines d’entre elles observent même un recul de la performance et un délitement de la dynamique collective. Les quatre expertes en management s’accordent à dire que cela « dépend de la manière dont chaque entreprise a géré cette mutation profonde du rapport au travail, des modes d’organisation, et dont elles gèrent désormais les nouvelles attentes des collaborateurs ».
Une réponse à des besoins variés
Cette hybridité a, en effet, exacerbé la quête de sens et de flexibilité de la part des collaborateurs. Ce qui complexifie parfois le rôle des managers, selon Isabelle Barth : « Ils doivent prendre en compte les besoins de chacun. Or, les équipes ont des attentes de plus en plus nombreuses, divergentes et exigeantes. » Et Noémie Cicurel de compléter : « Les salariés veulent comprendre pourquoi ils doivent se rendre au bureau, pourquoi ils doivent réaliser certaines tâches. Le manager doit donc être plus pédagogue qu’avant en expliquant, en justifiant, les prises de décision et les actions menées par l’entreprise. Il doit arriver à trouver des plages horaires communes dans la journée (et dans les semaines) pour que les équipes collaborent. »
Aussi, après un basculement en trombe du contrôle vers la confiance, il est désormais nécessaire de responsabiliser « progressivement » les équipes, tout en formant les managers pour que leur accompagnement perdure. « La confiance se construit, s’organise, et se mérite », soulignent les expertes.
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Il est également important de trouver le juste équilibre entre contrôle et confiance, car selon les spécialistes en management, ce sont deux notions qui « ne s’opposent pas, mais se complètent ». Selon elles, les organisations doivent désormais trouver un modèle stable : « Les managers et les salariés ont besoin d’un cadre stable, dans lequel il y a de la souplesse, pour atteindre un certain niveau d’autonomie et performer. Il faut canaliser les énergies et les faire converger vers un objectif commun », terminent-elles. En précisant : « Il n’y a pas de méthode managériale parfaite, susceptible de correspondre à tout le monde. »
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