L’essor de l’intelligence artificielle ne pose pas seulement un défi technologique : il interroge la manière dont nous décidons. Dans un nombre croissant de situations professionnelles, les algorithmes proposent des réponses rapides… parfois plus robustes que l’intuition humaine. Selon Olivier Sibony, professeur affilié à HEC Paris en stratégie et spécialiste de la prise de décision, co-auteur avec Éric Hazan de Faut-il encore décider ? (Flammarion), l’enjeu n’est pas de remplacer le jugement humain, mais de comprendre comment l’exercer face à des recommandations de plus en plus présentes. Autrement dit, le discernement ne se décrète pas : il se construit à travers des pratiques, des méthodes et des contextes qui rendent la contradiction possible.
Le discernement, une compétence plurielle
Selon Olivier Sibony, l’enjeu consiste moins à affirmer son jugement qu’à comprendre dans quelles situations il apporte une valeur spécifique. Pour produire des décisions pertinentes, le discernement repose ainsi sur un trois capacités complémentaires permettant d’évaluer la fiabilité d’une analyse, de comprendre les désaccords et d’intégrer les dimensions humaines de la décision.
- L’humilité, savoir quand ne pas contredire la machine
Le discernement suppose d’abord une forme d’humilité intellectuelle selon l’auteur : la capacité à reconnaître les situations dans lesquelles la machine est statistiquement plus performante que nous. « Si l’IA est meilleure que moi et que j’utilise mon esprit critique pour la contredire, je vais dégrader sa performance », explique-t-il. Le réflexe consistant à recommander systématiquement de « vérifier » la machine peut alors devenir contre-productif. Dans certains cas, contester la recommandation ne renforce pas la décision, mais introduit du bruit. Le discernement consiste donc à identifier les situations dans lesquelles la contradiction améliore réellement la qualité du jugement.
- L’empathie, comprendre pourquoi les autres pensent différemment
Pris isolément, l’esprit critique peut également renforcer les oppositions plutôt que favoriser la qualité du dialogue. Sans effort pour comprendre les logiques de raisonnement d’autrui, la contradiction peut nourrir le mépris ou même la polarisation. « Sans empathie et sans humilité, l’esprit critique ne mène nulle part », insiste Olivier Sibony. Le discernement suppose ainsi une capacité à expliciter les désaccords, à comprendre pourquoi d’autres interprètent différemment une situation et à créer les conditions d’un débat productif, ce que le chercheur rapproche d’une forme d’éthique de la discussion.
- L’intelligence relationnelle, angle mort des IA
Si l’IA excelle lorsqu’une réponse optimale peut être calculée, elle reste limitée dès lors que la décision implique des enjeux relationnels ou humains. « À un moment, il faut aller voir un client, comprendre ses attentes, ses doutes, ses peurs, ses espoirs, et l’amener à agir. Aucune IA ne va faire cela à notre place. », insiste Olivier Sibony. Autrement dit, la qualité de la décision dépend autant de la solidité de l’analyse que de la capacité à créer les conditions de son acceptation. Le discernement apparaît ainsi moins comme une compétence abstraite que comme un ensemble de pratiques permettant d’articuler expertise humaine, modèles algorithmiques et discussion collective.
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Sobery : le discernement infusé dans des rituels de gouvernance
Chez Sobery, TPE spécialisée dans la durabilité, l’esprit critique se travaille au sein des rituels. Il se travaille à travers des temps collectifs où l’équipe examine des sujets opérationnels tels que les priorités, les moyens ou les désaccords. « Le plus difficile, c’est la question », résume son cofondateur et dirigeant, Wilfrid de Conti. Autrement dit, avant de chercher une solution, encore faut-il bien poser le problème. C’est cette logique qui guide les principaux temps forts de l’entreprise, du séminaire annuel aux revues trimestrielles.
Pré-mortem : anticiper l’échec pour sécuriser la décision
Premier levier mobilisé chez Sobery : le pré-mortem. L’exercice consiste à « projeter » un projet dans le futur en imaginant des scénarios d’échec afin d’identifier, en amont, les angles morts. Chaque responsable présente sa feuille de route annuelle, que le collectif passe au crible. « Tu identifies toi-même les risques, puis tu les challenges auprès des autres membres de l’équipe qui peuvent les compléter », explique Wilfrid de Conti. L’objectif est d’éviter les décisions irréalistes ou insuffisamment préparées, en testant la solidité des projets avant leur mise en œuvre.
Les « cailloux » : rendre visibles les problèmes prioritaires
L’exercice des « cailloux dans la chaussure » émerge notamment lors de la revue d’activité organisée chaque trimestre. Chaque collaborateur y présente un tableau de son activité : ce qu’il a accompli, ce dont il a besoin pour le trimestre suivant, mais aussi les difficultés sur lesquelles il bute encore. Ces irritants sont ensuite soumis au vote de l’équipe afin d’identifier ceux qui doivent être traités en priorité. L’enjeu est de rendre visibles des blocages très concrets et de décider collectivement où porter l’effort. Le discernement consiste ici à, collectivement, repérer les points de friction les plus structurants pour l’activité.
La méthode « Red Team” : organiser la contradiction
Pour contrer la tendance naturelle des groupes à converger trop rapidement vers un consensus, Wilfrid de Conti mobilise un dispositif inspiré des Red Teams. L’objectif : introduire volontairement du dissensus afin de limiter le biais de confirmation. Des regards extérieurs sont sollicités pour mettre en avant des contradictions, des erreurs, des failles ou encore des incompréhensions. Cette mise en tension permet de renforcer la proposition en traitant les angles morts avant sa mise en œuvre. Ce travail de contradiction organisée oblige à expliciter les hypothèses, à documenter les objections et à anticiper les résistances.
Deloitte : l’esprit critique, une compétence à cultiver
Au sein du cabinet de conseil, l’esprit critique n’est pas abordé comme une compétence isolée que l’on pourrait transmettre dans un simple module de formation. « L’esprit critique vient en prenant de la hauteur » et en faisant « un pas de côté sur le quotidien », explique Florent Grisaud Verrier, Head of Learning & Development, IA. Il ne s’agit pas seulement d’apprendre à vérifier une information ou à questionner un résultat produit par une IA, mais de comprendre « le monde tel qu’il est », ses mutations, ses tensions, afin de « garder ce qui est humain ». Une conviction qui se traduit par un dispositif structuré autour de plusieurs leviers complémentaires.
Préserver les fondamentaux pour muscler le jugement
Là où d’autres accélèrent l’automatisation à tous les niveaux, Deloitte fait un choix délibéré. Dans les métiers du conseil et de l’audit, où une partie des tâches confiées aux juniors – benchmarks, analyses, présentations – peut désormais être augmentée par l’IA, Deloitte veille à ne pas court-circuiter les étapes d’apprentissage. « Chez Deloitte, on croit que l’on apprend en faisant », résume Florent Grisaud Verrier. Les profils plus juniors sont ainsi encouragés à se confronter d’abord à la complexité par eux-mêmes, à construire leurs propres raisonnements avant de s’appuyer sur l’IA pour gagner en rapidité. Un parti pris qui relève autant de l’exigence pédagogique que de la vision à long terme. Dans une organisation qui fait grandir ses talents de l’intérieur, si les juniors n’acquièrent plus les fondamentaux, c’est l’ensemble de la chaîne de progression vers les postes seniors qui se fragilise. En protégeant ce temps d’apprentissage, Deloitte investit dans la solidité de ses futurs leaders.
Académie IA, conférences, programme managers : de la matière à discerner
Pour nourrir l’esprit critique, Deloitte déploie plusieurs dispositifs complémentaires. Une Académie IA structure la montée en compétences autour de sujets tels que « l’IA de confiance », la souveraineté technologique ou encore « l’éthique et la responsabilité ». Le cabinet organise également des conférences de sensibilisation, notamment avec le professeur de sociologie Gérald Bronner, spécialiste des vulnérabilités cognitives et des mécanismes de désinformation. Enfin, les nouveaux managers suivent un parcours de 18 mois, Elev8, comprenant un séminaire à HEC Paris consacré à des thématiques larges comme le leadership, la géopolitique, l’IA ou la durabilité. Le pari est le suivant : « On croit fondamentalement que l’esprit critique ne vient pas forcément en ayant le nez dans le guidon », insiste Florent Grisaud Verrier, mais en aidant les collaborateurs à élargir leur compréhension du contexte dans lequel ils évoluent. Dans le conseil et l’audit, l’esprit critique apparaît ainsi moins comme un supplément d’âme que comme une marque de fabrique professionnelle.
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