« Les institutions et les figures d’autorité sont défiées. Les managers n’échappent pas à cette tendance », constate d’entrée de jeu Luc Tardieu, docteur en sciences économiques, partner chez Julhiet Sterwen. Il semblerait en effet que les salariés se rebiffent davantage qu’auparavant contre leurs supérieurs hiérarchiques en entreprise. « C’est une réaction à des dérives comportementales de certains managers, à leur incompétence avérée, à une surcharge de travail non maîtrisée, ou encore, à une multiplication de cas de burn-out, poursuit-il. Il était fondamental que les organisations comprennent que certaines choses ne se font ou ne se disent plus. Le seuil de tolérance des mauvaises pratiques managériales est désormais très faible. »
De gré ou de force, les organisations se sont donc professionnalisées ces dernières années. Bon nombre de managers se demandent alors : en 2025, les collaborateurs acceptent-ils toujours d’être managés ? La réponse est « non, si le management est vertical, à sens unique et brutal« , mais la réponse est « oui, si le management est plus horizontal », pense Alain Manoukian, fondateur du collectif croissance et coaching. Ce type de management nécessite que le manager mette « son ego de côté », précise-t-il, afin d’adopter une posture nouvelle, plus adaptée aux attentes des salariés : davantage d’écoute portée à ses équipes, plus d’empathie dans la résolution des problématiques rencontrées au travail, plus d’autonomie octroyée dans la réalisation des tâches, etc. Cette aspiration est particulièrement vraie chez la Gen Z, à la recherche de « sens, de confiance, et de reconnaissance. Mais, elle a aussi touché l’ensemble des générations. »
Selon Alain Manoukian, il s’agit ainsi que le collectif passe progressivement de la première posture (de dépendance) à la quatrième posture (d’intra-indépendance) : « Entre temps, il faut passer par l’étape de la contre-dépendance et de l’indépendance. L’idée est que des individus complètement indépendants collaborent ensemble. Mais, cette situation est rare, en raison de stades de développement différents. »
Un rôle indispensable
Il n’en reste pas moins que les experts en management s’accordent sur un point : superviser des équipes reste indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise, aujourd’hui encore. « Toutes les organisations, dont l’objectif premier reste de performer pour générer des recettes, ont besoin d’une personne qui arbitre sur les critères de performance au travail », souligne Luc Tardieu. A ce jour, le rôle du manager est toujours de déterminer une vision, d’incarner une stratégie d’entreprise et des valeurs, de fixer des objectifs, de mesurer la performance, d’organiser des calendriers, de fédérer, de s’assurer du développement des compétences des équipes, etc. « Les entreprises aplatissent le management, les strates hiérarchiques deviennent plus légères. Les équipes ne sont plus au service du manager, mais le manager est au service des équipes. C’est un changement majeur de paradigme. Cependant, l’entreprise doit maintenir des courroies de transmission entre les dirigeants et le terrain », détaille-t-il.
Ce recul de l’acceptation des consignes managériales a contribué, entre autres facteurs, à une perte d’attractivité du rôle de manager. « De moins en moins de salariés veulent devenir managers. Ils ne veulent pas se confronter à la défiance des équipes. De plus, les attentes ne sont plus tournées vers la carrière ou le statut. Être manager n’est plus un marqueur de réussite professionnelle. Ils redoutent, au contraire, de voir leur charge de travail s’alourdir, de répondre à des injonctions paradoxales, et ainsi de voir leur équilibre de vie personnelle et professionnelle bousculé. Certains peuvent toutefois s’interroger face à une possible hausse de salaire », termine Luc Tardieu.
Pour aller plus loin
Troubles psychiques : comment le manager peut-il soutenir les salariés concernés ?
Lors du "Forum emploi et santé mentale", organisé ce jeudi 30 avril à Angers par l'Alliance pour la Santé Mentale et la Fédération Santé mentale France, de nombreux acteurs ont rappelé l'importance de passer des discours aux actes. En entreprise, le manager a un rôle clé à jouer, mais ne peut pas pour autant compenser un système organisationnel défaillant. Voici de bonnes pratiques.
6 mai 2026
« Gagner la guerre avant la guerre » : les conseils d’une ex-agent de la DGSE pour prendre des décisions éclairées
L'ouvrage "Dans l'ombre de la décision" (Editions Eyrolles), écrit par l'ancienne juriste et officier des renseignements au service de l'Etat, Mai-Linh Camus, partage des outils concrets d'aide à la décision aux dirigeants d'entreprise. Grâce à un recueil complet et fiable de données stratégiques, ils peuvent prendre de bonnes décisions, au bon endroit, au bon moment, avec les bonnes personnes. Selon elle, dans un monde en tensions comme le nôtre, penser comme un stratège n'est plus une option. C'est une condition de survie. Echange.
5 mai 2026
