Près d’un dirigeant sur deux (51 %) envisage de reculer sur les programmes de diversité et d’inclusion (DEI), d’après le rapport* du Top Employers Institute, publié en novembre dernier. Aux Etats-Unis, le nombre de postes liés à la DEI a diminué d’environ 15 % entre son pic de mi-2022 et septembre 2025. 61 % des dirigeants américains envisagent, eux, de retirer de leur communication externe des éléments de langage relatifs à ces politiques. Au Royaume-Uni, plus d’un tiers des individus estiment que la DEI est « allée trop loin ». En France, « le refroidissement est plus silencieux : les organisations en parlent moins, relèguent le sujet au second plan, se concentrent sur le business. Quelques petits cabinets de conseils sur ces sujets commencent à mettre la clé sous la porte », détaille Laure Bereni, sociologue du travail et directrice de recherches au CNRS. Dans le même temps, ce premier chiffre témoigne que – dans des proportions quasiment identiques (49 %) -, des décideurs insistent sur l’importance de poursuivre ces programmes.
La DEI ne disparaît donc pas, mais change de visage – et surtout divise. Tous les acteurs de l’entreprise, à commencer par les RH et les managers, font état dans ce rapport d’une complexité opérationnelle accrue dans leur quotidien. Il est vrai que ce contexte est source de divisions : certains acceptent ce rétropédalage ; tandis que d’autres résistent, ont des hésitations stratégiques, voire optent pour la passivité. Quoi qu’il en soit, ce backlash engendre « de la fatigue sur beaucoup de sujets. Il entraîne une polarisation au sein des pays. Ce qui a des répercussions directes dans les entreprises. Les risques de chocs sociaux ou culturels, et en cascade, de tensions, sont plus importants qu’avant. Plus le contexte international et les situations nationales sont tendus, plus les étudiants et les salariés du monde entier – et de divers horizons sociaux – doivent se rencontrer. Et devenir des ambassadeurs de leurs pays, leur milieu d’origine ou de leur pensée », estime Eloïc Peyrache, directeur général à HEC Paris. Le cas échéant, les « frustrations sociales continueront d’impacter négativement les entreprises et l’ensemble de l’économie » en France.
Montrer l’exemple par l’incarnation
En effet, depuis plus d’un an – date à laquelle Donald Trump a été réélu à la tête des Etats-Unis – des études démontrent une montée des incivilités en entreprise jusque dans l’Hexagone. « Elles ne se déploient pas dans la même intensité dans les deux pays en raison de garde-fous politique et juridique stables et solides sur le sol européen », précise Laure Bereni. Cependant, Léon Laulusa, directeur général à l’ESCP Business School, a encouragé, ce mercredi 7 janvier sur son campus parisien, les managers à redoubler d’exemplarité. « Prôner des valeurs organisationnelles et des comportements de leadership éthiques au travail ne peut passer que par l’incarnation », a-t-il affirmé. En adoptant 4 principales postures :
- L’écoute afin que chacun puisse exprimer ses idées. « L’objectif n’est pas de censurer les collaborateurs, même en cas de désaccord. Au contraire, il faut prôner un monde où on a la possibilité de dire ce que l’on pense. Mais ces échanges doivent se faire dans le respect, avec discernement et sereinement. »
- L’esprit critique afin de prendre de la distance par rapport aux propos tenus, tout en enrichissant sa propre réflexion. « Il y a aujourd’hui une grande diversité d’idées en entreprise – et il y en aura toujours. Ces différences sont de plus en plus nombreuses : sociales, culturelles, ethniques… Il faut apprendre à s’enrichir du regard des autres, à développer son esprit critique – et pas son esprit de critiques. »
- Le courage décisionnel afin de donner la bonne direction à prendre. « Après avoir échangé, discuté, voire débattu, c’est au manager de jouer son rôle et de trancher quant aux choses à faire. »
- L’action afin de mettre en œuvre concrètement, sur le terrain, les décisions managériales. « Si les paroles ne sont pas suivies de faits concrets, alors le résultat auprès des équipes sera contre-productif. »
Pour conclure, il s’agit selon lui « d’apprendre ou de réapprendre à vivre ensemble, sans forcément être d’accord sur tout. » Laure Bereni abonde en ce sens : « Le profit et les démarches vertueuses peuvent s’aligner. Les entreprises ont une force de frappe puissante et efficace si elles le décident. Parfois davantage que les dispositifs démocratiques. Ce sont des matrices du changement social. Alors, elles doivent assumer de porter des objectifs en faveur du bien commun. » Et Eloic Peyrache de conclure : « Il y a une citation que j’aime beaucoup : « Je ne suis pas d’accord avec toi, mais je me battrai pour que tu puisses continuer de l’être. »
*Ce rapport mondial, publié en novembre 2025, est basé sur une enquête menée entre juin et août 2025 auprès de 275 professionnels RH et 2 046 entreprises certifiées en France et dans le monde.
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