Par Nicolas Dufour et Caroline Diard
La notion de collaborateurs clés n’est pas nouvelle dans les organisations, elle fait partie des enjeux à la fois de management courant, mais aussi de gestion des risques et de gestion des RH. Toutes les entreprises, tous les managers, sont amenés à s’en préoccuper tôt ou tard. Cela peut justifier des processus dédiés (revues du personnel) d’identification, de priorisation des situations de profils à risque et des mesures dédiées de gestion de ce risque : souscription d’assurance prévoyance collaborateur clé, plan de rétention des talents considérés comme clés au regard du caractère vital de leur activité pour l’entreprise, plan de succession en cas de départ , plan de continuité, cartographie des risques RH etc.
Un manager, que nous avions interrogé en 2023, nous expliquait ainsi : « Nous avons et nous aurons toujours des collaborateurs clés. Il est impossible de se défaire totalement d’une emprise sur ce risque, l’un des plus connus, mais aussi l’un des plus difficiles à appréhender. Aucune organisation ne peut considérer que ce risque tend vers la zéro exposition, mais aucune organisation ne fait rien pour autant pour réduire son exposition. C’est un peu la difficulté avec ce risque, il est intangible et nécessairement présent et prospectif. On sait que l’on va devoir y faire face et on arrive aussi parfois à accepter ces situations, car il est parfois préférable de laisser partir un collaborateur identifié comme clé que de subir trop longtemps une zone de dépendance élevée. C’est avant tout un sujet de management, mais des outils et techniques permettent de se poser les bonnes questions sur ce sujet intangible. »
Des réalités multiples en matière de collaborateurs clés
En 2014, lors du décès brutal et accidentel du PDG de Total, Christophe de Margerie, le groupe pétrolier, après le choc psychologique, a dû gérer les conséquences en matière d’image et de relations avec les partenaires. La panique boursière a été évitée grâce à la stabilité financière et aux mesures de continuité de gouvernance instaurées par l’entreprise. Tel ne fut pas le cas pour le géant Apple qui a vu en 2008 en un mois, sa capitalisation boursière décrocher de plus de 50 milliards de dollars. Les rumeurs qui avaient précédé la maladie, puis le décès, de Steve jobs ont contribué à une panique des marchés.
Le risque apparu dans ces deux situations est consécutif au décès brutal du dirigeant, homme clé de l’entreprise. Quand, en 2008, le DG de Salomon quitte l’entreprise dans le cadre d’un rachat et qu’il crée sa propre marque de chaussures, aujourd’hui leader sur le marché, il s’agit aussi d’un départ d’homme clé mettant en péril l’entreprise. L’homme clé peut devenir un concurrent et ce risque est peu appréhendé par les employeurs !
Les situations de collaborateurs clés peuvent aussi concerner des employés : commerciaux avec fort impact sur le chiffre d’affaires, techniciens à compétences rares, managers avec un leadership reconnu de ses équipes et des partenaires etc.
Pour illustrer cet enjeu, prenons quelques exemples :
– Le cas dans l’industrie aéronautique du collaborateur qui fait une erreur et rate la réalisation d’une pièce ou la fait tomber : à 800 000 euros la pièce sur des matériaux spécifiques, il sera utile d’avoir un technicien très qualifié qui sait la réparer ou la récupérer en tout en partie. Ce sont donc des profils qui ont une capacité à produire, mais aussi à éviter des pertes importantes.
– Le directeur investissement d’une entreprise d’assurance, maîtrisant l’historique de son activité et ses dossiers. Après son décès, l’entreprise mettra deux mois à prendre la suite sur un processus pourtant identifié comme critique.
– Le responsable sécurité informatique d’une ETI, auparavant non perçu comme clé par le directeur des SI. Seul sur son activité, il ne sera pas remplacé de suite après son départ à la retraite. Les partenaires commerciaux exigeront d’avoir un interlocuteur sécurité SI lors des appels d’offres. L’entreprise prendra un manager de transition.
– L’expert d’un ministère, qui bien, qu’ayant atteint les 75 ans, continue d’intervenir auprès des directions spécialisées et dans des commissions en raison de son expertise juridique et de sa connaissance historique des dossiers ainsi que des nombreux interlocuteurs publics et privés.
– Un scientifique qui dirige une équipe de recherche, détenteur de brevets qui quitte une organisation : une mise en péril de plusieurs projets sur le plan de la connaissance mais également des financements.
Quels que soient les motifs de départ de l’homme clé (démission, licenciement, décès, révocation), si des mesures préventives n’ont pas été mises en œuvre, l’organisation sera exposée à des risques divers : confiance des partenaires financiers et commerciaux, visibilité, stabilité financière, cohésion sociale et pérennité.
Identifier les facteurs de risques de départ
Pour éviter une situation préjudiciable pour l’organisation, il est important d’identifier les facteurs de risques :
- Au niveau de l’organisation
Sous l’angle interne à l’organisation : la question de la rétention des profils clés pose la question des moyens mis en œuvre à la fois sur le plan salarial (stratégie de rémunération), sur le plan des outils et des méthodes de travail et de la préservation des savoirs et savoirs-faire (knowledge management), mais aussi des enjeux de prise en compte des projets et dossiers proposés aux collaborateurs qui viendront et resteront au regard de l’intérêt des dossiers traités (plan de succession, plan de continuité).
- Au niveau de la relation managériale
Une réflexion quant à la qualité et aux styles de management mis en œuvre (autonomie, enrichissement des postes, postes peu segmentés) sera également utile.
- Au niveau RH
L’entreprise aura tout intérêt à mettre en œuvre en premier lieu un processus d’identification des hommes clés de type « people review ». En second lieu, un plan de rétention visant à fidéliser les meilleurs permettra de témoigner de la reconnaissance, de valoriser, à travers plusieurs élements de rétribution : politique de rémunération adaptée (actions gratuites, primes…) ; un plan de développement des compétences spécifiques (financement d’un MBA par exemple), une politique de gestion des carrières spécifiques (comités juniors, parcours « excellence)…).
L’appétence de certains profils clés pour des missions riches et variées doit questionner les promotions éventuelles, hors des process habituels. Tel fut le cas pour ce jeune polytechnicien d’une entreprise de haute technologie qui demanda à rencontrer la DRH car il s’ennuyait dans son poste. Une autre opportunité lui a été immédiatement proposée et bien heureusement ! Ce salarié, identifié comme clé est devenu, quelques années plus tard, le DG de la structure.
En dernier lieu, au niveau RH, on ne négligera pas la prise en compte des équilibres vie privée- vie professionnelle qui reste un enjeu clé pour tous les collaborateurs, mais qui l’est particulièrement dans le cas des profils clés, lesquels chercheront à adresser différentes opportunités professionnelles avant de se positionner et en prenant en compte aussi de tels aspects.
- Au niveau de la communication externe
La marque employeur, la notoriété et la perception positive d’une entreprise à l’extérieur appellent également à la vigilance. Un expert interviewé en 2021 nous indiquait ainsi : « Je sais que ce poste est intéressant, mais si l’entreprise est inconnue et si cela peut être connoté négativement je serai vigilant, préférant des entités offrant de meilleures cartes de visite. »
Également, un cadre reconnu dans le secteur des assurances nous précisait ainsi avoir refusé un poste de directeur avec un échelon et une rémunération supérieure, car il était de notoriété sur le marché que ce poste avait été reproposé six fois en trois ans et dans un groupe ayant la réputation de ne pas avoir réellement la main mise sur les entités filiales qui étaient en réalité celles dans lesquelles les missions intéressantes avaient lieu, la partie groupe étant davantage sur des enjeux de consolidation. La notoriété des employeurs est un facteur d’attractivité révélé par des sites de notations comme Glassdoor.
Le risque de perdre des collaborateurs clés est rarement perçu dans les organisations alors que le départ de l’un d’entre eux peut mettre en danger l’ensemble de l’activité.
Il est indispensable de s’interroger sur qui repose le cœur de l’activité et de proposer des solutions d’attractivité et de fidélisation pour que les meilleurs restent.
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