1° Répondre aux nouvelles attentes
Seulement 8 % des Français seraient engagés au travail, selon l’étude Gallup 2025. Un chiffre extrêmement bas, qui place l’Hexagone en avant-dernière position sur les 38 pays européens étudiés. La faute aux jeunes, qui « ne veulent plus travailler », comme on l’entend trop souvent ? Non, répond Anaïs Georgelin, fondatrice de SoManyWays et autrice de 38 idées concrètes pour engager vos équipes. Le rapport au travail évolue, et vous ? (Eyrolles) : « Le travail prend aujourd’hui une place moins importante, mais cela ne signifie pas qu’il n’est plus important. Cette évolution du rapport au travail, qui n’est pas tant générationnelle qu’en lien avec notre époque, demande de changer de logiciel managérial. Le pacte managérial qui existait avant ‘travaille dur et ça paiera plus tard’ ne marche plus. Les attentes envers les équipes ne peuvent plus être les mêmes. Ce qui met en difficulté la manière de penser le management aujourd’hui, c’est qu’on cherche ce qu’attend la génération Z et à appliquer une recette miracle. »
Quatre générations se côtoient aujourd’hui dans les entreprises. « C’est important, dans la culture d’une entreprise, d’amener cet échange intergénérationnel, cet accueil les uns des autres, que les jeunes ne pensent pas que leurs aînés sont has been et que les seniors ne se disent pas que c’était mieux avant, avance Sophie Letierce, directrice générale ressources humaines chez Kaufman & Broad. La diversité, c’est ce qui fait la richesse d’une entreprise. » Le point commun entre les salariés ? Un souhait d’être considérés dans leur individualité. D’avoir des horaires, de la flexibilité, un management personnalisé, à la carte. « C’est le paradoxe de notre époque, car dès lors qu’on est un collectif, on ne peut pas tout individualiser sans favoriser l’iniquité », explique Anaïs Georgelin. Pour l’entrepreneure, il est en revanche possible de « standardiser la personnalisation ». En pratique, « c’est avoir des contrats de travail différents dans l’entreprise et que les collaborateurs puissent choisir selon leurs moments de vie. » Par exemple, de passer ou non à la semaine de quatre jours, avec plusieurs options (35 heures en 4 jours, en 4 jours et demi ou rester à 39 heures en 5 jours…).
2° Booster l’expérience collaborateur
La clé de voûte pour attirer, engager et fidéliser ses collaborateurs ? L’expérience collaborateur. « C’est parce que le contexte est incertain et troublé qu’elle constitue une priorité, affirme Séverine Loureiro, directrice générale du Lab RH et autrice de La petite boîte à outils de l’expérience collaborateur (Dunod). En période d’inquiétude pour l’avenir, il peut être tentant, pour un collaborateur, d’imaginer son avenir ailleurs ou de se désengager. C’est dans les moments difficiles qu’il peut s’attacher à son entreprise, en être fier, si celle-ci a su rester un repère stable malgré la crise, si elle a pris soin de ses salariés et fait preuve de care. » Parmi les pratiques valorisées par les collaborateurs : le développement de leur employabilité. « Face à l’IA, c’est leur montrer qu’ils seront formés, accompagnés, que personne ne sera laissé sur le bord de la route », illustre-t-elle.
Pour Sophie Letierce, il est important pour une entreprise que ses collaborateurs se demandent : « Est-ce que, dans cette crise, je ne suis pas mieux dans cette boîte ? S’ils se disent qu’ils sont bien chez Kaufman & Broad, c’est qu’on a réussi ! Mais c’est un travail de tous les jours. Cela commence par cultiver un bon état d’esprit, un dynamisme interne à l’entreprise. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise où, à tous les étages, on entend ‘c’est vraiment dur’. Il faut assumer le contexte, sans faire semblant que tout va bien, mais sans le subir. Même si le business est ralenti, il continue et il faut continuer à se transformer pour que lorsque les prémices de la reprise se feront sentir, on soit prêts à redécoller. » La finalité de l’expérience collaborateur ? « C’est l’expérience client ! », rappelle Séverine Loureiro. Un collaborateur heureux, c’est un client heureux, selon la théorie de la symétrie des attentions.
Et cette expérience ne se résume pas à quelques moments du parcours du collaborateur dans l’entreprise. « Si son onboarding a été incroyable, mais, qu’ensuite, son quotidien est laborieux, qu’il n’a pas les outils pour réaliser ses missions convenablement, qu’il rencontre sans cesse des points de friction, qu’il ne sait pas à qui s’adresser s’il rencontre une difficulté avec son manager ou dans son organisation personnelle, s’il n’a pas de guide pour préparer son entretien annuel, cela va dégrader son expérience », prévient Séverine Loureiro. Attention aux promesses trompeuses : l’expérience collaborateur doit être cohérente de bout en bout : « Si on attire avec des dispositifs whaou à tout prix, on risque par la suite de ne pas engager ni fidéliser si le quotidien ne se révèle pas si whaou. »
3° Cultiver la reconnaissance, et pas seulement salariale !
« Le salaire peut devenir un facteur de désengagement lorsqu’il est inéquitable ou décroché du marché », précise Anaïs Georgelin. Quid de l’impact des augmentations plus faibles cette année que les années précédentes sur l’engagement ? « Si tout le monde est traité à la même enseigne, ça n’a pas le même effet que si les augmentations sont données à des personnes qui travaillent moins que d’autres, par exemple, poursuit Anaïs Georgelin. Il y aura de la déception, bien sûr, mais celle-ci peut être rapidement dépassée si les choses sont expliquées, transparentes, équitables. On peut aussi imaginer des primes à verser en fonction des résultats de l’année, en répartissant la valeur. Mais les managers n’ont pas toujours la latitude sur ce sujet. » Quand donner plus d’argent est difficile, il est aussi possible de donner autre chose : plus de temps, plus d’avantages sociaux… « Cela envoie le signal que l’entreprise essaye de faire quelque chose », indique Sophie Letierce. La reconnaissance du travail bien fait est aussi fondamentale au quotidien. « Cela fait la différence, affirme la DRH. Ce n’est pas parce que c’est dur et morose qu’on arrête de fêter les succès, d’organiser des pots, de dire bravo, merci, d’autant plus si les effectifs ont été réduits et la charge de travail augmentée pour tout le monde. »
4° Travailler la culture managériale
Un salarié ne quitte généralement pas son entreprise, il quitte son manager. « Ce qui compte dans le quotidien d’un collaborateur, c’est la qualité de son management, souligne Sophie Letierce. C’est la capacité que celui-ci a à écouter, à faire un feedback pour faire grandir, à dire les choses, à délivrer le résultat business tout en développant le plus possible le potentiel de chacun, à accompagner et mettre son équipe en responsabilité, sans faire à leur place, sans être un plafond de verre… ». Le manager est aussi celui qui donne du sens, pilier de l’engagement. « Il est important de rappeler le cap de l’entreprise : pourquoi on est là, vers quoi on va, quel est le rôle de l’équipe et de chacun dans ce grand tout, assure Anaïs Georgelin. Et de chercher à relier les aspirations et les compétences de chacun avec leur levier de motivation. Face à quelqu’un en mode impact, on ne va pas parler uniquement KPI financiers, mais lui montrer à quoi il contribue au quotidien. Face à quelqu’un en mode ascension, qui travaille pour faire carrière, on cherchera à donner du sens individuel dans le sens collectif. Par exemple, en lui disant qu’en faisant cela, il pourra développer telle compétence, pour viser l’échelon supérieur. »
Manager s’apprend et se cultive au quotidien. « Mais on le voit encore comme un statut, plus que comme une compétence, déplore Anaïs Georgelin. Cela ne viendrait à l’idée de personne de monter dans un bus conduit par une personne qui n’a pas son permis, mais tous les jours, on confie à des personnes non formées ce qui fait la performance d’une entreprise : l’humain. » Chez Kaufman & Broad, la culture managériale est au centre de toutes les attentions. « On la travaille sans cesse, insiste Sophie Letierce. Les premiers RH sont les managers au quotidien. Leur rôle est de veiller sur l’engagement, quel que soit le poste occupé. »
5° Soigner l’entrée et la sortie
L’offboarding se travaille autant que l’onboarding. « Entre 25 et 40 ans, un collaborateur va rester en moyenne cinq ans. Plus on vieillit, plus on reste longtemps, avance Sophie Letierce. L’enjeu, c’est de dédramatiser les départs. Il s’agit d’un côté d’organiser l’entreprise, les process et modes de fonctionnement pour que l’intégration soit hyper efficiente et que le collaborateur puisse rapidement connaître le métier et être efficace. Et de l’autre, de travailler l’offboarding pour que ceux qui partent quittent proprement l’entreprise, avec la porte grande ouverte pour ceux qu’on a envie de voir revenir. » Autre façon de fidéliser des salariés qui, aujourd’hui, ont envie de voir des environnements variés lorsqu’on est une entreprise avec des métiers différents ? La mobilité interne, un formidable levier de rétention.
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15 avril 2026
