Elle a déjà eu plusieurs vies professionnelles chez Saint-Gobain. En 2002, Isabelle Bonhomme entre chez Saint-Gobain Distribution Bâtiment France au poste de responsable ressources humaines. Un an plus tard, elle devient directrice des ressources humaines de Saint-Gobain Ceramics – Savoie Réfractaires, avant de devenir directrice de la formation jusqu’en 2015. Après douze ans passés dans le groupe, elle le quitte, puis le réintègre en 2022. « Je savais qu’en revenant, j’avais encore la possibilité d’avoir plusieurs métiers dans la filière RH », raconte celle qui est aujourd’hui directrice Développement RH et Talent Acquisition France. Chez le leader mondial de la construction durable, la mobilité interne est un pilier de l’expérience collaborateur. En 2024, 1 518 cadres ont ainsi bénéficié d’une mobilité interne sur les 9 500 que compte le groupe. « Nous avons de nombreux métiers et la chance de pouvoir proposer des carrières longues et variées tout en restant à l’intérieur du groupe et sur nos 2 000 sites en France », explique Isabelle Bonhomme.
Développer l’employabilité
Verticale, horizontale, transversale, géographique… La mobilité interne revêt bien des facettes. Au Crédit Agricole Personal Finance & Mobility, qui compte 11 000 collaborateurs, dont 8 000 en dehors de l’Hexagone, Étienne Épitalon, directeur des ressources humaines du groupe, la souhaite internationale : « Le franco-français est dépassé. Notre enjeu aujourd’hui est de construire et développer des équipes multiculturelles, pluridisciplinaires, pour être aiguisés dans le monde de demain. Le monde aujourd’hui est très compliqué, très rapide, très techno, très international, très inattendu. La meilleure façon de monter l’entreprise à un très haut niveau d’expertise, c’est donc de pousser la mobilité. On ne peut pas s’endormir sur nos compétences, nous devons constamment les mettre à jour. »
Acteur du crédit à la consommation et de la mobilité, le Crédit Agricole Personal Finance & Mobility a vu ses métiers évoluer avec les nouvelles technologies. « C’est aussi notre responsabilité sociale de travailler l’employabilité de nos collaborateurs et de les préparer à ce monde de demain », poursuit Étienne Épitalon. Pour ce faire, le groupe a lancé, en mai 2024, le programme Tremplin. Son objectif : accompagner les collaborateurs dont les métiers sont en décroissance vers de nouvelles opportunités internes. Après une phase de marketing personnel – « quand vous êtes sur un emploi en décroissance depuis des années, vous pensez que vous ne valez pas grand-chose », – place à l’élaboration du projet professionnel. Un programme de six mois, en promotion de 12 personnes, sponsorisé par un directeur général délégué : « La RH en est le moteur et les cadres responsables de l’entreprise portent la responsabilité avec moi : au bout de six mois, on doit trouver un job au collaborateur, adapté à ses compétences. Sinon, c’est un échec pour lui et pour l’entreprise. »
Les conditions du succès
La clé du succès d’une politique de mobilité interne, pour Isabelle Bonhomme ? « Une forte culture de développement des compétences et de formation. Il est important que chaque salarié se sente responsable, accompagné et confiant dans sa capacité à apprendre un nouveau métier, une nouvelle activité. Il y a beaucoup d’autocensure : les gens pensent que ce n’est pas pour eux, il faut expliquer sans cesse que cela existe, que c’est possible… ». Chez Saint-Gobain, des comités mobilité se réunissent régulièrement pour pourvoir les postes vacants par des salariés en mobilité. Un comité « jeunes » permet de trouver des pistes d’insertion professionnelle dans le groupe pour les alternants, stagiaires et V.I.E. (Volontariat international en entreprise). Et un chatbot carrière développé par le groupe invite les cadres à réfléchir à leur parcours professionnel et à leurs compétences.
Autre élément clé d’une politique de mobilité : des managers soucieux d’accompagner et de faire grandir leurs équipes. « Avec la mobilité, on peut construire des équipes diversifiées, ce qui amène beaucoup de richesse, affirme Étienne Épitalon. Mais c’est dur à manager : il faut donc relever le niveau d’exigence, tout en gardant un bon équilibre avec cette bienveillance dont nous sommes fiers au Crédit Agricole. Le tout, pour se développer et créer de nouveaux métiers dans l’intérêt de tous et de l’entreprise. »
Un atout dans un marché compliqué
La mobilité interne apparaît comme un atout pour attirer et fidéliser les collaborateurs : de quoi faire la différence dans un marché tendu et un contexte incertain. « C’est un bon signe de vitalité et la preuve que la marque employeur est comprise, estime Isabelle Bonhomme. Nous faisons le pari sur le long terme de relations longues avec nos salariés : nous grandissons ensemble. Lorsque quelqu’un arrive dans le groupe, il ne rentre pas pour un poste, mais pour plusieurs : il va apprendre, connaître différentes organisations. Cela parle aux candidats, ils savent qu’ils pourront rapidement changer de business unit, tout en gardant leur ancienneté, en connaissant déjà le groupe. » Côté entreprise, la mobilité interne diminue les frais de recrutement, le risque d’erreur dans le choix du candidat, favorise l’engagement… Modèle organisationnel en expansion, les skills-based organizations favorisent justement cette mobilité en mettant les compétences au cœur de l’entreprise plutôt que les fiches de poste, et en cartographiant les compétences dont elles disposent en interne avant de recruter en externe. Un de leurs principaux atouts : une adaptation plus rapide au changement. Un exemple à suivre ?
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