2024 a été une année noire pour de nombreuses enseignes françaises. Casino, Auchan, Michelin, GiFi, Valeo, Coq Sportif… La liste des organisations ayant enregistré des pertes colossales avoisinant les milliards d’euros est longue. Celles-ci ont entraîné, ou vont entraîner, le licenciement de milliers de salariés et la cession de dizaines de magasins (ou usines) un peu partout sur le territoire hexagonal.
Les managers se retrouvent, alors, dans « une posture inconfortable où ils subissent une double pression : descendante de la part de leurs supérieurs hiérarchiques, et ascendante de la part des équipes. Généralement, ils ressortent très abimés d’une crise », affirme Nicolas Doucerain. Cependant, il existe « des réflexes et outils à adopter pour traverser ces périodes sensibles et les transformer en opportunités ».
1. Dresser un état des lieux de la trésorerie
En début de crise, il est indispensable, au niveau de la direction, de savoir où l’entreprise en est de sa trésorerie, afin de déterminer les actions à mettre en œuvre. « L’argent, c’est le nerf de la guerre », martèle Nicolas Doucerain. Il s’agit de monter une équipe dédiée au recouvrement des créances, de réduire les délais de paiement, de communiquer auprès des banques et autres partenaires pour « réinvestir ou se restructurer. » Cette feuille de route aidera les managers dans le pilotage de leurs projets et de leurs équipes. « Ils communiqueront avec plus de facilité et de sincérité sur les nouveaux caps fixés », note-t-il.
2. Adopter une posture exemplaire
S’en suit l’adoption d’une posture exemplaire des dirigeants et top managers. « Cela est supposé être le cas en temps normal, mais c’est encore plus vrai en période de turbulences économiques », ajoute le spécialiste en la matière. Afin d’embarquer les équipes dans cette dynamique de restructuration, « ils doivent montrer la nouvelle voie à suivre en se l’appliquant d’abord à eux-mêmes », indique le dirigeant. Y compris lorsque cela concerne la baisse des coûts. Le dirigeant peut, par exemple, « renoncer immédiatement » à une partie de sa rémunération et autres avantages onéreux. L’exemplarité passe également par l’adoption d’une posture positive et rassurante. « Il est bon d’écouter attentivement ses salariés, de répondre à leurs interrogations, à leurs doutes. »
L’inverse, d’après lui, ferait du dirigeant « un leader jugé illégitime. Ce qui entraînerait une résistance énorme de la part des équipes. En montrant l’exemple, le dirigeant va donner envie aux salariés de se battre comme des lions pour sortir de la crise. Ils seront en mesure de comprendre pourquoi telles et telles décisions sont prises, et donc, les accepteront davantage. Cela réduira drastiquement les risques de Prud’hommes. »
3. Déceler les personnalités « ressources »
Rapidement, il sera également essentiel pour les managers d’identifier « les personnes en interne et en externe sur lesquelles ils pourront compter. Par exemple, des collaborateurs fiables, solides. Et ce ne sont pas toujours celles et ceux que l’on croit ! » Selon le patron de Valumen, ce n’est pas dans les périodes où les activités prospèrent « que l’on détecte les personnes véritablement courageuses, résilientes. Lorsqu’une crise éclate, les réactions sont très différentes : certains affrontent les vagues, d’autres fuient ou attendent que la tempête passe. » S’entourer de personnalités ressources sera « déterminant » pour surmonter la crise.
4. Préserver l’équilibre vie pro – vie perso
Une crise peut durer des mois, voire des années… Cela signifie que les managers et leurs équipes vont devoir persévérer dans la durée. Il est, donc, indispensable de préserver un équilibre physique et psychique afin de ne pas tomber dans le « syndrome du super-héros ». « Il ne faut pas déployer trop d’efforts tout de suite, et tout sacrifier, au risque de voir sa santé physique et mentale péricliter rapidement. Les collaborateurs d’une entreprise doivent continuer à passer du temps avec leur famille, faire du sport, etc. »
Si un déséquilibre advient, les conséquences physiques et psychiques peuvent être nombreuses et irréversibles : cela peut aller de l’irritabilité à l’épuisement professionnel. « La crise finit par impacter les individus jusque dans leur vie personnelle. Certains se fâchent avec leurs enfants, d’autres divorcent. Il faut rester vigilant pour toujours garder un certain recul, même si l’enjeu est important. L’inverse serait contre-productif : personne ne serait reposé, capable de prendre des décisions clairvoyantes », développe-t-il.
5. Établir les bons diagnostics
Le respect de toutes ces étapes permettra, justement, de prendre des décisions éclairées. « Dirigeants, managers, collaborateurs analyseront adroitement les KPI, et seront en mesure de comprendre rapidement et efficacement pourquoi l’entreprise est en difficultés », détaille-t-il. Il sera, alors, « plus aisé de prendre de nouvelles et bonnes orientations. » Nicolas Doucerain recommande, par ailleurs, de recourir à un accompagnement extérieur pour « avoir un regard neuf, objectif sur la situation, ainsi que des conseils. »
Pour conclure, le dirigeant de Valumen, qui a fait face avec succès aux crises de 2008 et de 2020 assure qu’« il n’y a jamais de fatalité tant que tout le monde ne s’est pas battu pour sauver une entreprise. Mais, il y a certaines manières de procéder afin de ne pas s’éparpiller, de ne pas empirer une situation déjà fragile. »
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5 mai 2026
J’ajouterai: Gestion du pipeline des opportunités commerciales, Analyse 4P du portefeuille des Produits et Services, Se séparer des maillons faibles (ça va un peu de paire avec les personnes ressources), Incarner le changement et le Savoir Communiquer . Sur une échelle de temps un peu plus longue, pour préparer l’avenir, s’occuper de sa capacité à Innover.