Tout d’abord, qu’est-ce qu’être un « adulte » selon vous ?
Pascal Demurger (PaD) – C’est probablement l’acceptation de sa finitude, la reconnaissance lucide de ses limites, du fait que l’on n’est ni tout-puissant, ni le centre du monde. C’est aussi la pleine conquête de son autonomie, le passage à l’exercice complet de ses facultés. La responsabilité et la liberté. La patience et la volonté. C’est une force ni chaotique, ni statique. Malgré sa richesse et son importance, cette période de la vie est rarement l’objet du débat public, contrairement à l’enfance et ses promesses, l’adolescence et sa fougue ou la vieillesse et ses vulnérabilités. Un manque d’intérêt qui dit en creux notre difficulté à penser cet âge qui est pourtant celui de la prise en charge de la complexité du réel. Une carence qui n’est peut-être pas sans lien avec notre façon d’aborder le pouvoir et que nous devons essayer de combler.
Pourquoi est-il urgent de sortir d’un pouvoir infantilisant ?
PaD – Il faut en finir parce qu’il est contre-productif. Premièrement, en n’étant plus abreuvé de récits négatifs. La France serait un pays en crise profonde. Ce n’est pas complètement faux, mais ces discours ne dépeignent qu’une partie de la réalité. Une autre partie de la réalité est que la France est un pays où il fait bon vivre. Les récits sont performatifs, autrement dit auto-réalisateurs. Nous ne pouvons rien construire sur un récit décliniste. Aujourd’hui, certains de nos responsables refusent de dialoguer. Ils sont incapables de négocier, de trouver des compromis pour arriver à des solutions collectives. Cette incapacité à faire passer les intérêts collectifs au-dessus des intérêts individuels est un signe majeur d’immaturité. L’un des autres signes réside dans l’ultra-verticalité du pouvoir, lorsque les décisions sont prises en solitaire sans prendre l’avis des autres en compte. Or, ces décisions ne seront pas acceptées par le collectif. Elles entraîneront de la déception et de la frustration. Cela oblige parfois à revenir en arrière peu de temps après. L’immaturité, c’est être incapable de reconnaître la volonté de l’autre qui peut être différente de la sienne. L’immaturité, enfin, c’est le sentiment de toute puissance, d’omniscience, d’omnipotence.
Mais les récits positifs ne sont-ils pas mensongers ?
PaD – Il ne faut pas masquer les difficultés, c’est vrai. Il faut savoir dresser un constat objectif sur une situation qui n’est pas bonne ou un contexte compliqué. Il faut savoir le reconnaître auprès des équipes. Cependant, être objectif ne signifie pas être négatif sur notre capacité à résoudre les problèmes, sur les ressources des managers et des collaborateurs à trouver des solutions. Or, actuellement, nous entendons des discours très négatifs sur des actifs qui seraient paresseux. Nous nions le potentiel de chacun, au lieu de le révéler et de l’exploiter. Il faut motiver les équipes en leur disant que c’est difficile, certes, mais que nous leur faisons confiance et que nous allons réussir à surmonter ensemble ces épreuves.
En entreprise, dans quelle mesure retrouve-t-on aujourd’hui l’ultra-verticalité dont vous parlez ?
PaD – Dans les entreprises, nous ne retrouvons pas le niveau d’ultra-verticalité qui est à l’œuvre en ce moment dans la sphère politique. D’abord, parce qu’il y a un principe de réalité et ensuite parce qu’elles ont intégré récemment des modes de management plus modernes qu’auparavant. Ceci étant dit, le rapport récent de l’IGAS sur les pratiques managériales françaises pointe notre retard par rapport aux autres pays européens. Beaucoup d’entreprises ont encore un management qui repose sur le respect de la hiérarchie et de l’autorité. Elles sont contre l’horizontalité, la coopération, la confiance à l’égard des salariés. Ils ont peu de marge de manœuvre. Ils sont là pour exécuter des décisions qui ont été prises au-dessus. Tout cela génère une inefficacité totale, de l’absentéisme et du turn-over à grande échelle.
Parmi les leviers pour y remédier, vous mentionnez l’humilité ?
PaD – Oui, en effet. Quatre impératifs semblent se dégager pour rendre cette conception du pouvoir concrète : l’humilité, la considération, la confiance et le partage. L’humilité est avant tout un rapport à soi-même. Sa traduction première est l’acceptation des bornes posées à son propre pouvoir. Elle doit également conduire à savoir s’entourer et valoriser des profils différents du sien. Les plus grandes parité et diversité au sein des instances de pouvoir, même si elles demeurent insuffisantes à ce jour, ont contribué à moderniser l’art de diriger. L’altérité empêche l’entre-soi et l’appauvrissement qui en découle. L’humilité pour un dirigeant consiste à reconnaître ses vulnérabilités. Un tel pouvoir n’est en aucun cas plus fragile : il donne à voir, au contraire, sa lucidité et sa confiance placées en des équipes matures.
Cette approche responsabilisante transforme-t-elle les équipes ?
PaD – Oui, nous faisons le pari qu’en retour l’individu, enfin considéré comme un adulte, assumera pleinement sa responsabilité en s’extrayant de sa condition de sujet ; échappera au ressentiment ; s’ouvrira à la construction et accédera à l’autonomie morale. Non pas pour croire en sa toute-puissance, mais simplement pour entrer dans un lien à l’autre qui ne sera ni dépendance, ni domination, mais une sereine interdépendance d’adultes à adultes. C’est l’aboutissement logique de la modernité.
Cet exercice adulte du pouvoir est-il accessible aujourd’hui ?
PaD – Oui, je suis convaincu qu’il est possible et indispensable. Parce que l’époque le demande et que l’on ne pourra ni reconstruire une appartenance solide, ni apaiser notre rapport au pouvoir sans lui. Mais aussi parce qu’au travers d’une brume anxiogène, on peut entrevoir, par touches, des expériences politiques et économiques qui donnent à voir un exercice du pouvoir mature – source de résultats prometteurs. Je le dis avec d’autant plus de conviction que j’ai moi-même connu, il y a plus de dix ans, une bascule dans ma compréhension du rôle de dirigeant. J’ai longtemps été convaincu que ma fonction première était de fixer des objectifs de performance et d’en contrôler le respect, mais j’ai fini par réaliser que cette recette n’était pas la bonne. Cette voie ne pouvait mener qu’à une baisse de l’engagement collectif, à un absentéisme et à un turn-over croissant que j’évoquais précédemment. C’est-à-dire à une dégradation de ce que notre entreprise avait à offrir. Pour ne pas péricliter, nous avons donc opéré un changement conceptuel complet : le salarié n’est désormais plus une variable d’ajustement, mais le cœur de l’organisation, une fin et non un moyen. Mon rôle de dirigeant n’est plus de contrôler, mais de servir. J’ai compris que mon plus grand apport à l’entreprise était de créer les conditions de l’épanouissement et de l’accomplissement, de motiver, de stimuler, de libérer les potentiels. Cette rupture d’une conception du pouvoir surplombante et dirigiste à une approche mature, servicielle et libératrice est la première condition d’émergence d’une nouvelle pratique du pouvoir. Reste ensuite à l’ancrer concrètement et durablement.
Un exercice adulte du pouvoir, c’est aussi renoncer au pouvoir ?
PaD – Exactement ! Instaurer cette conception du pouvoir à travers le temps revient inévitablement à penser au moment décisif de la succession. Il implique pour un dirigeant de prévoir sa propre fin et l’abandon du pouvoir. Autrement dit, de penser le pouvoir après soi. Par peur de ce moment ou par certitude d’être irremplaçable, nombreux sont les patrons ou politiques qui ont ignoré la question de leur succession, se sont abstenus d’édicter une doctrine ou une vision qui leur survivrait et ont refusé de préparer leur succession. La maturité, c’est de savoir se projeter vers des perspectives long terme.
Découvrez en intégralité le livre Gouvernez autrement ! Plaidoyer pour un exercice adulte du pouvoir de Pascal Demurger, publié en octobre 2025, aux éditions de L’aube.
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