« Une transformation managériale profonde nécessite une traduction tangible dans les espaces de travail »

Par Benoit Meyronin et Jean-Christophe Foucrit

Avec un taux d’occupation moyen des bureaux inférieur à 40% (moyenne nationale), nombre d’organisations s’interrogent sur les coûts de leur immobilier, comme sur l’impact de cette désertion sur le sentiment d’appartenance, l’engagement ou encore l’efficience individuelle et collective. Avec l’éclairage d’un retour d’expérience, nous proposons ici quelques recommandations pour faire de l’espace de travail une ressource managériale, à l’ère du télétravail pérennisé.  

Des collaborateurs enthousiastes 

• « C’est un tiers-lieu, les chefs n’ont plus de bureau » ; 

• « Il est le démonstrateur d’une nouvelle pratique » ; 

• « Y’a plus de bureau ! Ils ne remplissent pas la fonction d’un statut de dirigeant ou de chef. »  

Ces verbatims illustrent l’impact sur les équipes d’une transformation dont le volet immobilier était l’une des composantes. Il s’agit d’une grande entreprise de services publics marchands – une entité de quelque 850 personnes. Animé par cette vision d’un espace de travail devant refléter ses intentions managériales, son dirigeant était guidé par cette question : comment donner « corps » à un nouveau mode de management dans les futurs environnements de travail ? 

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Une transformation par paliers, portée par une intention claire 

Cette réflexion était née en 2018, pour se concrétiser courant 2019 à travers le déploiement d’espaces « dynamiques ». Autrement connu via l’acronyme anglais d’ABW, l’activity-based working était un concept globalement inconnu à l’époque dans l’entreprise. Il implique notamment la disparition des bureaux individuels fermés (sauf exception, du fait du coût d’un équipement dans le cas présent), le déploiement de benchs partagés et une réelle diversité des espaces, répondant à des usages plus ciblés : se concentrer, collaborer, se détendre, etc. L’effort de rationalisation opéré d’une main trouve donc une contrepartie dans la création de nombreux espaces conçus pour s’isoler ou coopérer, des lieux dévolus à la convivialité, etc. 

Le choix de ne pas déployer concomitamment le flex office garantissait à chacun l’assurance de trouver une place assise, voire la possibilité de « privatiser » un poste de travail si tel était son désir. De fait, les personnes ont naturellement tendance à se positionner constamment sur le même poste de travail, à rechercher « une place à eux au ‘‘bureau’’ », pour citer Laurent Taskin, économiste et professeur à la Louvain School of Management de l’Université catholique de Louvain.

La conviction du dirigeant était que la logique de l’ABW, associée à celle de l’open space, constituaient déjà des avancées suffisantes au regard de ses intentions premières : décloisonner les services et les métiers (personnels nomades versus sédentaires ; fonctions dites supports et métiers dits de « production »), favoriser les flux de communication informels, et créer, enfin, plus d’horizontalité dans une culture encore très hiérarchique.  

La volonté était donc de rassembler physiquement et symboliquement toutes ces équipes, des collaborateurs qui étaient répartis originellement sur sept sites, contre trois à l’issue du projet. Le premier pari qui devait incarner cette vision, c’était celui d’un plateau qui rapprochait des métiers différents et des niveaux hiérarchiques, quand traditionnellement les « chefs » occupaient un étage, et les agents un autre. Cet espace pivot devait être un point d’ancrage agréable pour des équipes très mobiles, devant avoir plaisir à s’y retrouver comme à croiser leurs collègues plus sédentaires.   

C’est pourquoi on y entre via un vaste espace détente-convivialité-restauration, avant de rejoindre les équipes réparties soit sur la gauche, soit sur la droite. Ce vaste espace, assez décalé dans son design au regard des environnements traditionnels de l’entreprise, est partagé par l’ensemble de l’établissement. C’est un lieu de brassage, où l’on se croise, où l’on peut échanger des informations de façon informelle, tous niveaux hiérarchiques confondus, et où tout un chacun peut s’installer pour déjeuner ou venir prendre un café / thé (des machines à grains étant gracieusement mises à disposition de tous). Le choix de machines à grains qualitatives, comme de la gratuité pour tous, participaient symboliquement de cette intention : ne plus avoir une entreprise à deux vitesses. 

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L’exemplarité : la localisation d’un dirigeant est plus parlante que ses propos 

Le choix du dirigeant, consistant à ne plus avoir de bureau, a été important dans cette transformation. Rompant avec une culture verticale qui voulait que ce niveau de poste s’ancre dans un bureau individuel fermé et attitré, le directeur de l’établissement a fait le choix de déplacer « son bureau » avec lui, en s’installant, selon les besoins, dans des espaces collaboratifs ouverts à tous.  

Cohérent avec le nomadisme de sa mission, qui implique notamment de venir au contact d’équipes nombreuses localisées sur de multiples sites, ce parti pris a aidé à casser les codes, à crédibiliser une volonté de transparence et d’horizontalité. L’accessibilité réelle du dirigeant, partageant des espaces vitrés ouverts à tous, visait à faciliter une communication plus directe.  

Ceci a pourtant pris du temps. Nombreux en effet étaient les agents pour qui les espaces qu’il occupait régulièrement lui étaient dédiés… Il lui a fallu insister sur le fait qu’ils n’étaient pas réservables, et que chacun pouvait y avoir accès.  

Le principal frein ? Les craintes des managers  

Pour nombre de managers, basculer en open-space impliquait de devoir manager « sous les yeux de la maisonnée », comme l’exprimait si justement le sociologue Erving Goffman à propos des métiers de service qui s’exercent en public. Or, cette situation nouvelle génère inévitablement une forme de stress. Dans un bureau individuel fermé, je suis seul juge, avec mon collaborateur, de mon mode de management. Mais à partir de l’instant où nous partageons des plateaux ouverts, d’autres yeux et d’autres oreilles deviennent les témoins de ma pratique managériale ; mes pairs, en particulier, peuvent observer des situations, et, avec plus ou moins de bienveillance, s’autoriser à formuler une critique constructive, livrer une suggestion, donner un avis…  

Pour le dire autrement, ce qui peut être perçu comme une intrusion, même lorsqu’elle provient d’un pair, nécessite une prise de recul et une confiance en soi – et dans ses collègues – qu’il peut être nécessaire de cultiver. C’est là qu’intervient l’autre facette de la transformation : accompagner le changement auprès des managers, collectivement mais aussi individuellement si besoin.  

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Quand le « travail de transformation » s’ancre dans des espaces dédiés 

Il est apparu que la transformation opérée a été facilitée par son ancrage dans des espaces spécifiques. Cette dimension spatiale de la transformation est importante. Qu’il s’agisse du « quartier général » des équipes, ou de la « grotte » dans laquelle conversait l’équipe auto-organisée (en fait, une salle de réunion que l’équipe et son coach se sont appropriés), la conversation inhérente à toute transformation s’est déroulée dans des espaces considérés par les équipes comme sûrs – où l’on retrouve la notion de « safe place » théorisée notamment par l’un des spécialistes de la transformation managériale, Peter Senge, professeur au MIT Sloan School of Management. 

On rejoint ici aussi ce « management par la discussion » que développe Mathieu Detchessahar, professeur à l’Université de Nantes. Il écrit ainsi que la notion « d’espace de discussion » requiert bel et bien un « substrat matériel (…) : le lieu et son architecture ». Mais l’on perçoit tout autant que l’espace en soi n’est qu’une potentialité, et que c’est bien le substrat que l’auteur qualifie de « conventionnel » qui compte tout autant et même plus : « tout l’arrière-plan de savoirs et de normes partagés liant les participants » (Ibid.).  

En d’autres termes, l’esprit et les modalités de la transformation (des intentions claires, un cadre et des ressources, des valeurs, l’engagement du dirigeant dans la durée…) et la coach qui l’accompagnait ont permis de créer cet « arrière-plan ». Les agents ont donc parfaitement intégré que ces espaces de discussions étaient des outils de la transformation. Ce qui par nature était flou et mouvant, se construisant pas à pas, pouvait s’ancrer dans des espaces stables.  

Le mot de la fin : espace et transformation, une triple conviction  

Trois convictions se dégagent de cette expérience. D’abord, une transformation managériale profonde nécessite une forme d’incarnation, une traduction tangible dans les espaces de travail et de vie des équipes. Ensuite, cette nouvelle forme de spatialisation (des espaces ouverts et pour partie partagés) implique elle-même une transformation qui doit être accompagnée. Enfin, un processus de changement ne peut s’opérer sans relation à l’autre, sans hospitalité, et, partant, sans un espace physique autant que symbolique dédié, dans lequel les acteurs se sentiront suffisamment en confiance pour penser et agir différemment. 

A ce titre, le nom donné à la salle de réunion (la « grotte ») traduit bien ce besoin d’un espace protecteur, de repli, qui aide à s’isoler du monde extérieur : un lieu où peuvent se prendre (et recevoir) les permissions et protections dont le collectif a besoin pour apprendre à fonctionner autrement.