« Je dois faire ceci, mais je n’en ai pas envie », « Je sais que faire comme cela serait mieux pour moi, mais je préfère faire autrement ». Ces petites voix qui se bousculent dans notre tête reflètent nos conflits intérieurs. « Ce sont nos sept cerveaux qui se chamaillent, comme le feraient les enfants d’une même famille », explique Antoine Leygonie-Fialko, auteur de L’assemblée invisible des 7 cerveaux. Devenir un leader inspirant (Editions Cadran), publié en septembre 2024. Ces tensions internes peuvent se manifester par des actes manqués et des lapsus verbaux. Au point de se saboter personnellement et/ou professionnellement.
« L’un de nos cerveaux, voire plusieurs, prédomine : il fait un croche-patte aux autres. Pire, il les atrophie complètement parfois », schématise l’auteur. La fréquence et l’intensité de ces tiraillements internes sont variables, mais débouchent sur trois conséquences (distinctes ou simultanées) identiques : un épuisement de la santé physique et mentale, la prise de décisions regrettables, et encore un manque/une impossibilité à accéder au leadership. « La difficulté à mettre nos différents cerveaux d’accord, ne dépend pas que de nous : c’est aussi le résultat d’un contexte historique et culturel, d’une situation donnée à un moment précis de notre existence où nous ne pouvons pas faire autrement », rassure-t-il.
1. Le cerveau de la survie
Tout d’abord, notre premier cerveau est celui de la survie. C’est notre partie reptilienne, la plus ancienne. Celle qui correspond à l’ensemble de nos besoins primaires : manger, boire, dormir, etc. « Si nous sommes en réunion, et que nous avons très faim, nous n’arriverons pas du tout à nous concentrer. La seule chose à laquelle nous penserons, c’est de terminer cet échange pour déjeuner rapidement « , illustre l’auteur.
2. Le cerveau des plaisirs sensoriels
Ensuite, vient le cerveau des plaisirs sensoriels. Ils sont également très élémentaires en se rapportant à tout ce qui est susceptible de nous faire du bien physiquement et psychologiquement. Au travail, cela passe principalement par l’environnement dans lequel on exerce, comme : le confort matériel, la luminosité, les nuisances sonores, la température d’une pièce. « Si je travaille, mais qu’il fait trop chaud ou qu’il y a une odeur dérangeante, rester efficace deviendra compliqué », rappelle Antoine Leygonie-Fialko.
3. Le cerveau des désirs irrationnels
Le troisième cerveau est celui des désirs irrationnels. Autrement dit, tout ce qui touche à la liberté, la spontanéité, la légèreté, et la créativité, détaille ce dernier : « Les artistes, par exemple, ont cette partie du cerveau très développée. Ils ne savent pas d’où leur viennent certaines envies, mais ont un besoin vital de les exprimer. Même si ces activités ne sont pas les plus rémunératrices, les plus reconnues socialement ».
4. Le cerveau de la connexion à l’autre
Ce cerveau, ensuite, est celui qui nous connecte aux autres (lien d’amour, de haine, ou d’indifférence). Il se matérialise par : l’écoute, l’empathie, la sincérité. « C’est notre manière de nous lier aux autres, les attentes conscientes ou inconscientes que nous avons à leur égard. La relation n’est pas calculée, au point que cela puisse parfois nous desservir. C’est la dimension très personnelle de l’altérité », explique-t-il.
5. Le cerveau des relations sociales
Ce cinquième cerveau se rapproche du cerveau précédent, mais sa dimension est plus extérieure, nuance l’auteur : « C’est le rapport à l’autre, mais dans son aspect plus superficiel. Comme l’importance d’être accepté par un groupe social, d’avoir de la valeur à ses yeux, d’obtenir de la reconnaissance de ses pairs. Certaines personnes ont besoin, plus que d’autres, de renvoyer une image positive auprès des autres. Ce cerveau, contrairement à la connexion à l’autre, est en mesure de calculer les bénéfices de la relation. »
6. Le cerveau rationnel
Notre avant-dernier cerveau, lui, est le plus rationnel et le plus récent. Celui dont les animaux sont privés. Il constitue la partie intellectuelle de notre personne, développe-il : « Il nous permet de réfléchir, de calculer certaines probabilités, de se projeter dans le long-terme, en étant dépourvu d’émotions. C’est le plus éduqué de nos cerveaux. Même si, en réalité, il est empreint de biais cognitifs en fonction des contextes ».
7. Le cerveau de la pleine conscience
Enfin, nous sommes toutes et tous en capacité de disposer du cerveau de la pleine conscience, « mais il n’est pas inné, il faut le développer », affirme Antoine Leygonie-Fialko. Il est celui qui a une vision globale de la situation. Il est responsable de maintenir une harmonie avec les six autres cerveaux : « Il ne les juge pas, mais il les observe se disputer ou s’accorder, puis il tente de les faire cohabiter durablement ».
Aussi, pour optimiser les chances d’aligner ces différents cerveaux, il est fondamental de les identifier, puis d’utiliser certains outils, mis en lumière dans l’ouvrage d’Antoine Leygonie-Fialko. Ce dernier s’appuie sur les derniers apports en sciences neurologiques, cognitives, et comportementales pour dresser un diagnostic de l’état de ces sept cerveaux, pour les recentrer, ainsi que pour rester à leur écoute. Il s’agit, ensuite, d’observer et de tirer profit durablement des résultats positifs (gain de dynamisme et de sérénité, travail plus efficace et de qualité, meilleures relations) découlant de cette harmonisation intérieure.
Cet alignement des sept cerveaux est, donc, indispensable pour se sentir rempli d’énergie, prendre les meilleures décisions possibles dans sa vie personnelle et professionnelle, mais aussi pour « faire rayonner toute sa puissance intérieure vers l’extérieur. » Dès lors qu’une personne harmonise ses sept cerveaux, autrement dit, les différentes parties d’elles-mêmes, elle a le plein potentiel de devenir un(e) leader inspirant. « On sent qu’elle est sortie de son rôle social. Elle est authentique, véritablement elle-même. Ses pensées, ses paroles et ses actes partent dans la même direction. Tout est cohérent. Elle s’affirme et s’exprime avec une grande aisance et sérénité. Sa personnalité en devient inspirante, car elle est crédible et légitime aux yeux des autres. La plupart des individus ont envie de l’écouter, de la suivre, voire de l’imiter ».
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