Dirigeant expérimenté, à la tête d’équipes internationales depuis plus de quinze ans, Emmanuel a connu de nombreuses crises. Crises économique, financières, crises sociales, sanitaires, crise de confiance, préoccupations croissantes pour l’environnement, lui ont fait revoir régulièrement ses plans à cinq ans.
Pourtant, ces derniers mois, tout semble s’accélérer, se cumuler. Il a le sentiment parfois de perdre pied, de ne plus savoir comment réagir aux injonctions paradoxales ; de ne plus savoir comment répondre, que décider un contexte d’instabilité et d’incertitude atteignant un paroxysme, face à des décisions chaotiques, totalement imprévisibles, tombant comme des couperets, non négociables.
Que répondre à ses équipes quand il ne sait plus lui-même comment prédire le futur ? Comment se positionner avec pertinence quand les règles semblent changer tous les jours, y compris celles que l’on pensait stables et immuables. Ce, avec des conséquences fortes sur l’activité, donnant lieu à un sentiment diffus de ne plus avoir aucune prise réelle sur les événements ? Comment entretenir la motivation, l’initiative, la prise de décision au plus près du terrain quand l’incertitude règne et que la peur se répand ?
Le pari du dialogue et des conversations courageuses
Lors de la réunion de son Codir, le matin-même, Emmanuel a choisi de poser des mots sur ce qui se dessinait déjà depuis plusieurs Codirs. Avec tact et termes choisis, il a nommé la gêne ressentie par certains – la sienne, parfois – de devoir poser des décisions lourdes de conséquences dans un contexte aussi flou que volatile.
Plutôt que de taire l’inconfort du moment, il a décidé d’ouvrir un espace de dialogue pour que chacun puisse, personnellement, s’exprimer sur la situation présente de l’équipe, de l’entreprise, et que chacun soit entendu par l’ensemble du Codir sur sa vision de la situation – son propre regard, le regard des équipes, la voix des clients.
Emmanuel a pris le temps de rappeler le Momentum du dernier séminaire au vert qu’ils ont fait, accompagnés, et a noté combien ce qu’ils s’étaient dit alors les a guidés jusqu’à aujourd’hui.
A l’heure où un « leadership par la force » semble chercher à s’imposer, Emmanuel a ainsi réaffirmé ses convictions fortes que seul l’échange et l’unité pouvaient leur permettre de répondre de manière adéquate aux revirements constants de l’écosystème ; que seul un dialogue constant pouvait leur permettre de trouver cette agilité permanente, cette capacité d’ajustement persistante, et de conserver leur capacité d’initiative sans pour autant mettre à risque l’ensemble de l’entreprise.
Prendre le temps de clarifier ensemble pour ensuite en gagner
En partageant avec des mots choisis, ce qu’il ressentait, lui-même, dans la situation anxiogène, ainsi que l’inconfort que représentait parfois pour lui, dirigeant de la filiale, cette incapacité à pouvoir précisément prédire l’effet exact des nouvelles contraintes -ni même la durée de ces nouvelles contraintes, Emmanuel a, en fait, permis à chacun des membres de son Codir de reprendre la main sur cet inconfort, sur cette situation anxiogène en faisant un pas de côté.
En nommant la nécessité pour chacun et ensemble de prendre le temps de poser les questions et les sujets sur la table -même imparfaitement cernés, même imparfaitement formulés, dès lors qu’ils paraissent importants pour permettre à l’équipe d’anticiper et d’être en capacité d’agir proactivement-, Emmanuel a permis de lever la solitude des plus concernés par les décisions difficiles. Il a ainsi réitéré et concrétisé le rôle de cette équipe de direction, au-delà de la bonne gestion des « silos » de chacun.
Ce faisant, Emmanuel a également permis à tous de clarifier une vision actualisée, et donc de décider, ensemble, d’adresser ou non les points soulevés, d’en faire – ou non- des priorités. Un temps bien investi et précieux pour la suite.
Valoriser l’esprit critique et l’initiative au service d’une vision partagée
En concrétisant l’importance accordée à ces regards croisés et la force que ces temps de mise en commun, de concertation et d’échanges confèrent à une équipe de direction, bien plus « alignée » ensuite, Emmanuel a aussi replacé chacun des membres de l’équipe en pleine capacité d’exercer leur esprit critique et leur capacité d’initiatives, à leur niveau ; d’exercer leur rôle et leurs responsabilités au sein de leurs propres équipes, en conscience des implications que leurs décisions et actions ont sur le reste de l’organisation et en cohérence avec ce que les autres membres de l’équipe font dans leur propre zone d’influence respective.
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Plus forts, ensemble
En mettant l’accent sur l’équipe, Emmanuel réitère la confiance qu’il a en la capacité de cette équipe à dégager une compréhension partagée de la situation et des questions que ce contexte particulier pose à l’entreprise.
Il montre ainsi son engagement et sa détermination à ne pas subir passivement la situation, mais à, collectivement, dire et faire ce qui est nécessaire de dire et de faire pour (re)gagner la marge de manœuvre la plus grande possible, dans cette situation donnée. Concentrer son attention et celle de son équipe sur ce qu’il est (encore) possible de faire permet ainsi de « sécuriser » ce qui peut l’être et envoie un message de « répit passager » à notre cerveau reptilien – très sensible à l’incertitude et à la peur qu’elle génère, qui de fait nous laisse alors plus d’espace pour nous concentrer et agir – plutôt que de subir, immobiles et passifs… et d’attendre que d’autres décident in fine à leur place.
Et vous, qu’auriez-vous fait à la place d’Emmanuel?
Voici trois questions à vous poser lorsque vous êtes dans l’inconfort de devoir décider en environnement incertain :
- Que risquez-vous si vous décidez avec les infos (incomplètes) que vous avez ? Que se passera-t-il si vous ne décidez pas maintenant ?
- Dans la situation présente, vous semble-t-il préférable de décider seul(e) ou d’impliquer votre équipe ? Quels sont les avantages et les inconvénients dans l’un et l’autre cas ?
- Votre équipe sera-t-elle (vraiment) en mesure d’appliquer la décision si elle n’est pas impliquée dans cette décision-clef ?
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