Les ressorts d’une organisation « horizontale » efficace

C’est dans une entreprise fortement inspirée du modèle d’organisation « opale » décrit par Frédéric Laloux que je pose mon carnet. Et cette entreprise m’intéresse d’autant plus qu’en trois ans, elle a racheté deux entreprises, a augmenté son chiffre d’affaires de 70 %, son résultat net de près de 300 %, a doublé ses effectifs et la satisfaction de ses collaborateurs et obtenu le label GPTW en 2024. Forcément, mon petit doigt me dit que la qualité de l’expérience collaborateur ne doit pas y être pour rien.

Bienvenue chez Xelya, éditeur de logiciels SaaS, accompagnateur et formateur. Et c’est Sarah Cruveillé qui me raconte les coulisses de ce succès. Sarah est accompagnatrice de la transformation individuelle et collective et animatrice du podcast Résonances. Un projet qu’elle mène… sur ses heures de travail. Oui, vous avez bien lu ! Ce n’est pas une lubie personnelle : c’est un projet validé par son PDG. Pourquoi ? Parce qu’il y voit un double intérêt. D’une part, cela nourrit la motivation de Sarah. D’autre part, ce podcast centré sur l’expérience collaborateur sert à la fois à valoriser la marque employeur de Xelya et à faire entendre d’autres voix, venues de l’extérieur, pour alimenter les réflexions en interne. Mais refermons cette parenthèse, et revenons à nos moutons.

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Quand la raison d’être guide l’action des équipes

Avant de se retrouver sans manager, cette entreprise de 240 âmes avait une organisation plus traditionnelle. Sarah d’ailleurs en était la DRH. Comme ses pairs, elle a renoncé à son rôle managérial et l’autorité naturelle que procure un statut pour transformer l’entreprise. 

Attention, ce n’est pas parce que l’organisation est plus horizontale que c’est le bazar. Au contraire, cette désorganisation fantasmée s’appuie sur une structure très solide : sept thématiques (en écho aux 7 rôles du manager), des référents par thématique élus par leurs équipes pour faire vivre la thématique dans les équipes et des comités mensuels ad hoc pilotés par un responsable de comité élu par les référents ce ces mêmes comités pour un mandat d’un an renouvelable deux fois. 

Là où avant le CODIR était le goulot d’étranglement de décisions pour des sujets de tous niveaux, maintenant les référents gèrent le quotidien grâce à la communication et la coopération entre pairs. Là où avant les équipes étaient autonomes mais ne prenaient par leurs responsabilités lorsqu’il y avait un problème, maintenant elles sont autonomes et responsables.

 Les 7 thématiques sur lesquelles repose le modèle de Xelya :

• Performance (charge de travail, …),
• Parcours (augmentation, formation, …),
• Stratégie,
• Bien-être (y compris facilitation de réunion, médiation, …),
• Planification de service (support des offres commerciales à la manière d’un chef de produit),
• Sécurité (dont notamment la sécurité des systèmes d’information),
• Qualité. 

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Le coaching pour tous : un levier d’épanouissement et de régulation

Consciente que les vies personnelles et professionnelles sont poreuses et qu’un salarié n’est pas juste un salarié pendant ses heures de travail, mais un être humain avec ses préoccupations et ses motivations intrinsèques, il a semblé évident de mettre en place du coaching pour tous. Sarah s’est formée elle-même au coaching pour assurer cette mission au sein de son entreprise. Après avoir validé l’objectif professionnel du demandeur avec lui, ils valident ensemble la démarche avec le référent concerné et le parcours en huit séances démarre. Non seulement cela permet d’assurer une bonne régulation des comportements interpersonnels entre collègues et avec les clients mais en plus cela apparaît être le meilleur outil pour accompagner les équipes vers ce nouveau modèle d’organisation. 

En outre, chaque équipe a défini sa propre raison d’être pour savoir comment elle a envie de répondre à la raison d’être de Xelya. Les équipes étant toutes différentes, les raisons d’être le sont aussi ce qui montre qu’il y a plusieurs façons de contribuer au même objectif. Cet exercice permet aux collaborateurs de prendre conscience qu’ils participent à quelque chose qui les élève et les unit. 

Enfin, de façon à s’assurer que l’entreprise est sur les bons rails, une enquête de satisfaction est réalisée tous les mois, tant pour les clients (NPS) que pour les collaborateurs (eNPS). En début d’année chaque équipe détermine sa cible NPS et eNPS. Ces cibles sont moyennisées et ces chiffres deviennent les objectifs de l’entreprise.  

Les conditions de succès :

• L’ADN de l’entreprise et la vision du dirigeant 
• La capacité de l’organisation à se « flexibiliser » (libéralisation du télétravail, modulation du temps de travail, hygiène de réunion, …) 
• La raison d’être doit être connue et éprouvée par chacun
• L’autonomie et la responsabilisation des équipes 
• L’évaluation de l’impact un utilisant des indicateurs comme le eNPS pour mesurer la satisfaction des services RH. 
• Accompagner les référents pour les aider à assurer leur rôle dans les meilleures conditions

Cette pratique est puissante car …

• elle aligne les têtes, les cœurs et les actes
• le coaching pour tous et la raison d’être par équipe ne sont pas des gadgets RH : ce sont des leviers de transformation profonde
• elle responsabilise au lieu de contrôler
• elle crée de l’autonomie sans perdre le cap
• elle donne du sens à chacun, tout en servant une ambition commune