1. « Fixer le cap » : selon Christophe Bianco, vice-président cyber services chez Thales
A l’ère de l’IA, c’est toujours aux leaders de fixer un cap – à la fois visionnaire, compréhensible et enthousiasmant – et de s’y tenir. Si cet outil digital peut les aider factuellement dans leur prise de décision, c’est aux dirigeants de trancher dans la dernière ligne droite et surtout d’en assumer les responsabilités. Pour l’heure, l’IA sait répondre à des questions, mais n’est pas capable d’en poser de nouvelles. « C’est aux leaders de repousser les limites de l’intellect humain, d’aller au-delà des frontières déjà connues pour en inventer de nouvelles », d’après le dirigeant de Thales. Pour l’heure, seuls les leaders sont donc en mesure de faire des paris sur l’avenir : technologiques, géographiques, culturels, etc. Ces virages doivent s’opérer dès à présent pour obtenir des résultats tangibles dans les prochaines années.
2. « Motiver » : selon Frédéric Mazzella, fondateur de BlaBlaCar
En cascade, les leaders augmentés devront fédérer et mouvoir les équipes autour de cette vision commune – et des objectifs qui en découlent. « L’IA n’a pas de charisme. Elle ne dispose pas de cet élan qui donne envie de suivre un dirigeant dans un défi à relever », souligne le fondateur de la célèbre plateforme de covoiturage. A ce jour, l’IA n’est pas non plus un outil de fiabilité absolue. Elle ne remplace (pas encore) la confiance placée par les équipes – lorsqu’elle existe – dans un dirigeant. L’enjeu autour de la confiance « a été un sujet majeur chez BlaBlaCar. Au-delà de l’aspect purement technique de notre site, nous nous sommes demandés comment les individus allaient accepter de voyager dans un véhicule avec un conducteur qu’ils ne connaissent pas. Avec l’IA, c’est pareil ! Le leader sera le garant de cette confiance, nécessaire pour rassurer les équipes quand elles se mettent au service d’un projet en entreprise », note-t-il.
3. « Contextualiser » : selon Gwenaelle Huet, directrice générale automatismes industriels chez Schneider Electric
Ce manque de fiabilité de l’IA provient de données encore partielles voire erronées. De plus, les informations proposées ne s’inscrivent pas dans un contexte précis (secteur d’activité, culture d’entreprise, typologie de l’équipe à superviser, etc.). L’IA travaille uniquement dans le cadre qui est donné par l’utilisateur. C’est pourquoi, « les leaders, qui ont une vision et une expertise plus large que les équipes, ont un rôle de contextualisation des informations. Ils doivent les orienter vers un but précis à atteindre collectivement. C’est à lui de poser un cadre dans lequel les collaborateurs peuvent évoluer », indique Gwenaelle Huet. L’IA donne parfois raison à tort aux utilisateurs. C’est une dérive à encadrer pour en faire un usage consciencieux. Chez Schneider Electric France, les 150 000 salariés doivent se former au moins une fois par an aux nouveautés digitales. Ils savent ensuite comment optimiser leur travail quotidien.
4. « Transmettre » : selon Maria Koutsovoulou, professeure en leadership à l’ESCP Business School
Enfin, au regard de leurs expériences passées, les leaders peuvent adopter une posture de transmission, notamment auprès des plus jeunes collaborateurs. Privés de certaines tâches élémentaires – car l’IA est capable de les prendre en charge mieux et plus vite -, ces derniers vont devoir passer plus rapidement de junior à senior. Autrement dit ? Ils vont devoir prendre des responsabilités plus vite qu’auparavant. Et ça tombe bien : « Les jeunes sont impatients. Ils comprennent et appliquent vite ce qu’on leur demande. Ils sont habitués à l’instantanéité des réseaux sociaux. Ils veulent progresser », affirme la professeure en leadership. De plus, « les obliger à passer par toutes les étapes de leurs prédécesseurs n’est plus forcément pertinent dans un monde changeant. Il faut les laisser explorer leur propre voie », poursuit-elle. Outre la transmission, les leaders augmentés devront, donc, leur faire confiance plus rapidement et déléguer certaines missions – y compris celles qui paraissent délicates. Quant aux plus jeunes, eux, devront apprendre en marchant.
Pour conclure, face aux évolutions nombreuses et rapides, seuls les leaders restent capables d’entrevoir les contours de ces changements, d’y apporter des réponses pertinentes et d’embarquer les équipes durablement. En cela, le rôle des leaders sera d’accompagner les collaborateurs ainsi que de recruter et d’intégrer efficacement les prochaines générations d’actifs. « Tout le monde, y compris les dirigeants, va devoir apprendre à apprendre, humblement et de manière continue« , pense Christophe Bianco. « Les leaders – et l’aspect humain plus largement – ne sont pas près de disparaître », résume Maria Koutsovoulou.
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