Équipes hautement performantes : les clefs pour fédérer après une crise

Face aux crises multiples, aux révolutions technologiques, aux enjeux climatiques et à une géopolitique instable, les attentes des clients et des collaborateurs évoluent. Les dirigeants et leurs entreprises sont dès lors poussés à revisiter leurs manières de penser et de faire.

Ces bouleversements peuvent créer des tensions au sein des équipes ou avec l’écosystème d’organisations liés à votre entreprise. Il est donc intéressant de se poser la question de « Comment construire ou fédérer une équipe en contexte de crise ou de tensions ? ». Voici ce que 20 années aux côtés de dirigeants et d’équipe m’ont apprises.

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1- Créer les conditions d’un dialogue constructif

Les crises sont souvent un révélateur pour les leaders comme pour les équipes. Au cœur de la crise, quand les choses se tendent, que les peurs se manifestent et que les avis divergent, il peut être difficile de se retrouver sur un objectif commun. Le dialogue peut même parfois être proche de la rupture. Une voie pour progresser peut être, dans un premier temps, de chercher un premier accord sur les désaccords, c’est-à-dire de s’accorder sur ce sur quoi nous ne sommes pas d’accord.

Poser cette première intention permet de (re)créer plus facilement les conditions d’une écoute active des différents points de vue ; une écoute dénuée de l’enjeu de « convaincre l’autre » et teintée du moins possible de jugement sur l’autre et sur la situation.

Quand chacun retrouve l’espace de s’exprimer, la confiance redevient possible. De même qu’un début de dialogue constructif.

À partir de là, une partie de l’animosité systématique ou de la tentation de repli provoquées par les craintes, et les émotions associées à ces craintes, s’effacent. Elles laissent la place à une (ré)ouverture progressive, qui met fin au jeu des postures qui bloquent tout échange et établit les prémisses d’un retour au dialogue.

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2- Faire émerger un intérêt commun, une vision partagée de la mission de l’équipe

Si l’ouverture et le respect se confirment, le dialogue constructif s’installe dans la durée et permet de passer à une seconde étape : replacer l’intérêt supérieur, l’intérêt commun, au centre des échanges pour que les acteurs mus par des visions apparemment éloignées, voire contradictoires puissent continuer d’échanger ; et si possible de construire. Il s’agit alors de permettre à chacun de comprendre qu’il n’y a que deux options : « gagner ensemble ou perdre ensemble », et que « perdre n’est pas (durablement) une option, ni pour les uns, ni pour les autres ».

Recentrer l’intention sur ce « gagner ensemble » décale le regard des différences de vue et rappelle au pragmatisme et à la collaboration. Chacun se souvient alors que faire équipe est la seule option réaliste face à l’immensité des défis à relever. Ce qui ouvre implicitement la voie à la recherche de compromis acceptables pour tous. Il est à ce stade essentiel pour tous de bien faire la différence entre des « compromis » (un ensemble de promesses mutuelles et d’actions réciproques de renoncements, orientées vers une finalité, une vision et un futur communs) et ce qui serait de l’ordre de la « compromission » (une limite franchie, qui ferait retomber la partie concernée dans le non-dialogue).

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3- Incarner une autorité naturelle et rappeler chacun à ses engagements

Si ce momentum permet de sceller l’équipe, et donc de lui « donner naissance », l’intérêt supérieur devra être souvent rappelé et incarné par le leader de l’équipe. C’est autour de cet intérêt partagé que pourra se dessiner une vision commune : l’urgence à « sortir par le haut car la situation le requiert et oblige chacun dans l’équipe ». De cette vision découlera un objectif concret et provisoire, que l’équipe naissante se fixera pour avancer ensemble ; permettant ainsi à chacun de se mobiliser positivement et de tisser de nouvelles relations avec ses coéquipiers.

À ce stade, l’autorité du leader reconnu par l’équipe pourra encore être nécessaire pour que chacun résiste à la tentation du rapport de force et de la prise de pouvoir sur l’autre. Le leader devra d’ailleurs régulièrement reposer la préséance de l’intérêt commun sur les intérêts et objectifs individuels pour que des accords puissent être trouvés, projet par projet. Et surtout pour que ces accords engagent celles et ceux qui les scellent ; et plus largement leurs équipes respectives.

À chaque nouvel obstacle ou questionnement, du fait des visions divergentes, le leader pourra rappeler le principe d’interdépendance : « ce que l’autre fait dépend de ce que nous faisons, et vice versa ». Si évident quand les relations sont fluides, cette interdépendance est une clef précieuse pour rétablir durablement la coopération après une crise et se souvenir, ensemble et régulièrement, que les décisions des uns influent immédiatement sur les décisions des autres.

Enfin, comme dans une mêlée décisive au rugby : plus l’équipe est solidaire et se serre les coudes, et plus elle a de chance de remporter le match. Il convient donc qu’à tout moment, chacun des membres de « l’équipe de crise » se souvienne que l’adversaire n’est pas au sein de l’équipe, mais bien au dehors. L’adversaire à vaincre sont les défis et challenges nombreux d’un monde complexe et incertain… et les concurrents qui profitent de leurs différends ! CQFD.