Critique et déloyauté : apprendre de nos erreurs au travail

Par Thomas Misslin et Thierry Nadisic

A la fin de la réunion, le manager demande à Nathan de rester. Quand les autres ont quitté la salle, il lui reproche d’avoir été déloyal envers lui pendant les échanges en critiquant sa stratégie. Nathan tombe de haut. Pour lui, pointer le fait qu’on se disperse sur des petits dossiers était au contraire une façon d’aider à corriger la trajectoire de l’équipe et à augmenter le chiffre d’affaires.

C’est au quotidien en entreprise que les équipes font face à des situations complexes dans lesquelles les résultats des actions montrent des écarts avec l’intention. La performance à long terme de l’équipe dépend alors de sa capacité à apprendre de son expérience, ce qui implique une critique des décisions passées. Comment exprimer un regard divergent sans être perçu comme déloyal ?

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Accepter d’entrer dans un processus d’apprentissage

Face aux constats amers ou aux analyses piquantes de l’équipe, le manager peut se sentir en difficulté. En théorie, il comprend bien l’intérêt de faire émerger la critique constructive. En pratique, la démarche, fût-elle fondée, de pointer du doigt des erreurs ou de proposer des alternatives à une décision malheureuse est souvent vécue comme une mise en accusation du manager : n’est-il pas en effet le responsable en dernier ressort de ce qui s’est passé ?

Quand un collaborateur donne l’impression d’avoir la « critique facile » ou le « verbe haut » le manager peut être tenté de considérer ses contributions comme déloyales. D’un côté, le collaborateur veut faire avancer les choses en partageant un point de vue, même s’il est douloureux à entendre ; de l’autre, le manager souhaite rester crédible vis-à-vis de l’équipe et conserver son soutien.

Pour un collaborateur, faut-il choisir entre exprimer une divergence de vue en prenant le risque de faire mal ou se taire pour ne pas blesser le manager et ainsi paraître « loyal » ? Pour le manager, faut-il exiger la « loyauté » et couper court à toute objection pour se protéger ou subir les remises en cause pour ne pas passer pour tyrannique ? Une troisième voie est possible : entrer dans un processus d’apprentissage.

Face à un résultat décevant, ce processus consiste en premier lieu à nommer l’échec, reconnaître des approximations dans l’analyse, interroger ses hypothèses de travail, admettre avoir confondu précipitation avec vitesse dans une décision, et, plus généralement, adopter un regard critique sur sa performance, pour ensuite revisiter ses modes de fonctionnement, pour les mettre à l’épreuve d’une action à venir.

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Reconnaître les besoins psychologiques en présence

Le management d’équipe est un métier difficile. Pris entre le marteau d’objectifs parfois très ambitieux de la direction et l’enclume des attentes de reconnaissance et de moyens de membres de l’équipe, le manager peut se sentir moins aux commandes d’un avion qu’équilibriste en zone de vents contraires. Le soutien affectif et indéfectible que lui montrent les membres de son équipe, exprimé de mille et une façons au quotidien, joue alors pour lui un rôle d’amortisseur des difficultés inhérentes au rôle.

Les collaborateurs ont, de leur côté, besoin de se sentir écoutés, de constater que leurs remontées se traduisent par des évolutions concrètes mélioratives et que l’entreprise, par le biais du manager, fait tout pour éviter de répéter les mêmes erreurs, étant eux-mêmes souvent les premiers à en subir les conséquences. Les changements constants caractéristiques de l’ère contemporaine – ressentis comme un fondu enchaîné de réorganisations ou de restructurations- fragilisent le lien social par l’ambiguïté et l’incertitude qu’ils génèrent, exacerbant encore ces besoins psychologiques opposés.

Ayant identifié et reconnu la légitimité de ces besoins, il est possible de voir la situation autrement. Soyons clairs. La critique, réelle ou perçue, individuelle ou collective, n’est jamais agréable à entendre, c’est un fait. Pour un manager, cependant, la comprendre comme un acte de déloyauté personnelle est une lecture fondée sur une expression inappropriée de son besoin. Si « mal nommer les choses ajoute au malheur du monde » (Albert Camus), il faut alors réinterpréter les objections ou les éventuels reproches de collaborateurs comme l’expression au contraire d’une véritable loyauté organisationnelle.

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Dépasser les difficultés ensemble grâce à la critique

Le contrat de travail d’un collaborateur est signé par l’entreprise, pas par le manager. La responsabilité ultime de tout collaborateur – managers compris- existe vis-à-vis de l’entreprise, de sa mission et de ses objectifs. Plus profondément, la loyauté se joue vis-à-vis de soi-même et du choix qu’on a fait de contribuer à la réussite d’un projet collectif.

Si chemin faisant sont évoqués – de manière constructive, même si parfois avec véhémence reflétant une frustration face à inertie perçue – des incohérences, des errements ou des erreurs factuelles du manager ou de l’équipe dont il est responsable, c’est la marque d’une forme de courage et d’un sens du devoir de la part du collaborateur vis-à-vis de l’entreprise que de les exprimer en collectif. Interroger ses pratiques ou mettre le doigt sur des manquements n’est pas simple tant la pression sociale génère plutôt attentisme (« pas de vague ») et loyauté au manager (« soutien affectif »). Or, la critique est une étape indispensable pour accroître les chances d’atteindre les buts partagés à l’avenir.

Dans cette réinterprétation de la notion de loyauté, et pour apaiser l’anxiété émotionnelle que toute critique suscite en collectif, le manager peut d’abord évoquer à froid avec l’équipe l’existence de ce dilemme et réconcilier cognitivement les membres de l’équipe, et lui-même, avec ce processus. Il peut ensuite créer des temps précis, dits de « divergence », au cours desquels il encourage explicitement chacun à partager de manière sincère, au service de l’équipe et de l’entreprise, sa perception des choses.

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Le manager peut enfin valoriser les contributions critiques qui sont faites in vivo, en reconnaissant à la fois qu’elles sont difficiles à entendre (toujours vrai), et en même temps, qu’elles sont indispensables. Plus généralement, ces dispositifs et ces actions relèvent d’une compétence fondamentale de leadership : construire pour l’équipe un contexte favorable à la coopération et à l’apprentissage.

Les collaborateurs, pour leur part, peuvent « préfacer » leur intervention, c’est-à-dire prévenir le collectif qu’ils vont partager quelque chose de délicat ; cela permet à chacun de mobiliser ses ressources cognitives et affectives et exprime une marque de respect et de conscience, du « geste relationnel » à venir. Ils peuvent aussi travailler leur contribution pour que les critiques ou objections soient formulées de manière constructive, en fournissant des données concrètes à leurs assertions, en incluant des propositions, par exemple, et en évitant la stigmatisation ou les accusations ad hominem.

La maturité et le chemin de performance d’une équipe, et de son manager, ne se mesure pas à l’absence d’erreurs ou de débats en réunions, mais au contraire par l’évocation constructive des difficultés ou la manifestation d’objections qui émaillent les discussions pour les dépasser ensemble au service d’une mission collective confiée au manager et à son équipe par l’entreprise.