Vous n’avez pas encore entendu parler du Chief Robustesse Officer ? C’est normal. À l’origine de cette idée, Chloé Beauvallet, dirigeante d’Outsourcia – opérateur spécialisé dans la gestion externalisée de la relation client – persuadée que la performance d’une entreprise ne se résume plus à des indicateurs de résultats, mais à sa capacité à durer sans abîmer ni ses collaborateurs ni son modèle. Elle a donc choisi d’instituer cette fonction en juillet dernier pour aider le groupe à encaisser les chocs tout en préservant ce qui fait sa force : la relation humaine, la confiance et le collectif.
Cette approche s’inspire des travaux du biologiste Olivier Hamant, auteur d’Antidote au culte de la performance (Gallimard, Tracts), qui rappelle que le vivant doit sa robustesse au fait de ne pas viser la performance à tout prix. Le cabinet Birdeo, dans son étude Tendances marché et rémunérations des professionnel·les de l’Impact et de la RSE 2025, identifie d’ailleurs la robustesse comme l’une des trois qualités clés des dirigeants de demain – aux côtés de l’intelligence de la data et de la gentillesse. « Il s’agit d’un sujet de gouvernance, observe Caroline Renoux, fondatrice Birdeo & People4Impact. Ce n’est pas seulement une question de RSE, mais une manière de repenser la stratégie à l’aune de l’impact et de la durée. » Lumière sur les contours d’un poste émergent.
Pourquoi créer un Chief Robustesse Officer ?
Selon Chloé Beauvallet, la création du poste répond à un constat lucide : « Nous évoluons dans un monde très fluctuant », dit-elle, où les entreprises doivent composer avec des bouleversements économiques, politiques, sociaux et environnementaux. Dans un tel contexte, le véritable enjeu n’est plus de viser la performance à court terme, mais d’apprendre à durer sans se rigidifier. Car, prévient-elle, « le risque, c’est l’abus de processus, de lourdeur et de reporting », jusqu’à perdre l’agilité et la capacité d’adaptation qui font la vitalité d’une organisation.
Le Chief Robustesse Officer devient ainsi une vigie, un observateur stratégique capable de lire les signaux faibles, d’anticiper les changements et d’aider l’organisation à naviguer entre souplesse et stabilité. Si le titre reste rare, l’esprit du poste, lui, s’installe selon Caroline Renoux : « La robustesse va s’infuser peu à peu dans les COMEX, les conseils d’administration et les directions achats. Elle porte une vision plus globale du pilotage, intégrant la performance, les parties prenantes et les vulnérabilités. »
La mission du Chief Robustesse Officer : piloter autrement et durablement
Pour Chloé Beauvallet, la robustesse est une philosophie de pilotage. « C’est une façon d’envisager l’entreprise dans toutes ses dimensions — performance, équipes, planète », explique-t-elle.
Concrètement ? Le CRO agit alors comme un chef d’orchestre systémique, capable d’évaluer l’impact des décisions sur les plans économique, humain et organisationnel.
Son périmètre couvre notamment :
- La finance : relier pilotage économique et soutenabilité.
- La data : gouverner l’information (quantitative et qualitative) pour anticiper et ajuster.
- Les méthodes et process : fluidifier les interactions sans les figer.
- Les achats : garantir la cohérence entre les choix économiques, sociaux et environnementaux.
Le Chief Robustesse Officer devient ainsi un acteur stratégique du discernement, capable de relier données, pratiques et signaux faibles. Caroline Renoux y voit un changement de paradigme : on sort, selon elle, d’une logique de reporting pour entrer dans une véritable culture de lucidité.
Un profil hybride : analytique et organique
Le poste requiert autant de compétences techniques que d’intelligence relationnelle. Côté hard skills : maîtrise des finances, de la data et de la gestion de projet. Il faut savoir analyser les flux, anticiper les besoins, évaluer l’impact global des décisions.
Mais la robustesse s’appuie aussi sur des soft skills : créativité, endurance, discernement, capacité de persuasion. « Le Chief Robustesse Officer doit être “bilingue” : capable de parler chiffres et humains, processus et sens », résume Chloé Beauvallet. Autrement dit, un profil ambidextre, à l’aise autant dans les équations budgétaires que dans la lecture des dynamiques collectives.
Cinq leviers pour réussir le pari du Chief Robustesse Officer (CRO)
1. Instaurer un pilotage adaptatif
Le duo direction/CRO repose sur une gouvernance agile. Chez Outsourcia, la planification est glissante sur quinze jours, avec des plages vides pour ajuster les priorités. « Nous devons accepter de ne pas tout planifier : cela nous rend plus attentifs aux signaux faibles », explique la dirigeante.
→ Bonne pratique : adopter un agenda “vivant” qui favorise la réactivité tout en maintenant des points d’ancrage réguliers.
2. Commencer par un livrable stratégique
« La robustesse n’est pas un concept théorique, c’est un mode de pilotage concret », rappelle Chloé Beauvallet. Ainsi, le premier chantier du CRO a été la direction de l’exercice budgétaire. Un choix fort, qui a immédiatement ancré la robustesse au cœur de la décision.
→ Bonne pratique : débuter par un projet transversal et structurant, mêlant vision, chiffres et sens.
3. Porter des transformations durables
L’un des projets emblématiques qu’a engagé le CRO est le passage du workforce management au work engagement management, soit du pilotage par la ressource au pilotage par l’engagement. « Ce n’est plus seulement une question de productivité, mais d’engagement et de l’énergie collective », explique-t-elle.
→ Bonne pratique : utiliser la robustesse comme levier d’alignement entre performance, engagement et cohérence.
4. Concevoir des outils simples et fédérateurs
La robustesse repose aussi sur la lisibilité. Le CRO a instauré un tableau de bord groupe assurant une visibilité minimale sans reporting chronophage. « Le danger, c’est de tuer la robustesse à force de vouloir tout mesurer », prévient-elle.
→ Bonne pratique : privilégier la coordination à la sur-quantification. Mieux vaut un indicateur partagé et compris qu’une batterie de tableaux déconnectés du terrain.
5. Redéfinir la performance
La robustesse invite à mesurer autrement : la réussite ne se limite plus aux résultats financiers, mais à la capacité à s’adapter et à durer. La définition de nouveaux indicateurs est en cours au sein d’Outsourcia : vitesse de rebond après une crise, réactivité face aux opportunités, souplesse organisationnelle… « Notre objectif n’est plus de tout prévoir, mais de surfer sur la vague sans chavirer », résume Chloé Beauvallet.
→ Bonne pratique : intégrer des indicateurs de résilience et d’adaptation dans le pilotage stratégique. Ce sont eux qui révèlent la véritable robustesse de l’entreprise.
Le Chief Robustesse Officer incarne ainsi une forme de gouvernance plus organique, où la performance se mesure à la vitalité du collectif autant qu’à ses résultats. Un rôle pionnier aujourd’hui… mais sans doute essentiel demain.
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