Feedback : comment un manager peut-il le formuler franchement sans blesser ?

« Mieux vaut une vérité qui blesse, plutôt qu’un mensonge qui fait du bien », dit l’adage. Si la vérité est, en effet, préférable dans le monde du travail, elle ne doit toutefois pas être blessante. Au risque de voir les relations interpersonnelles se détériorer durablement. De surcroît, à l’heure où les réseaux sociaux servent de règlements de compte et où l’intelligence artificielle peut enregistrer et retranscrire instantanément tous les échanges professionnels. Le silence est alors perçu comme la meilleure solution pour se protéger à la fois légalement et émotionnellement. « En entreprise, ce qui fait dysfonctionner certains projets, c’est rarement le manque de compétences, mais l’incapacité à se dire la vérité. Une vérité directe et factuelle », constate Jean-Jacques Montlahuc, expert en tensions relationnelles au sein des organisations. Pour de multiples raisons, à commencer par des jeux de pouvoir, de la fierté mal placée ou un risque accru d’être accusé de harcèlement moral, « l’entreprise est le lieu où la parole est la plus contrainte », ajoute-t-il.

En cela, le feedback est l’un des exercices professionnels les plus périlleux autant pour le manager envers les équipes qu’inversement. Les principaux freins reposent sur la crainte de blesser ou l’impossibilité d’anticiper les conséquences de cet échange. Des répercussions parfois irréversibles : l’exacerbation des tensions, la gestion de la réaction émotionnelle de l’autre (colère, tristesse, etc.) ou encore les représailles de cette conversation – notamment lorsqu’on est face à son supérieur hiérarchique. « Tout cela participe à se mettre des barrières mentales. Les réactions négatives de la part de son interlocuteur sont possibles, mais la prise de risques est nécessaire. Ne rien dire est pire », affirme Estelle Zakarian, coach en management.

Instaurer une culture bienveillante

A moyen et long terme, les conséquences négatives peuvent, effectivement, être multiples et durables : souffrance intériorisée, baisse de la légitimité managériale, renforcement des nœuds émotionnels entre individus, perte d’informations totale ou partielle, baisse de la performance individuelle et collective, insatisfactions chroniques pouvant mener à de l’absentéisme et à des départs. Aussi, cette dernière recommande de mettre en œuvre des rituels, car « plus les individus font des feedbacks, plus il leur sera facile d’en faire », pense-t-elle. Pour ce faire, elle suggère d’abord aux entreprises de :

• Instaurer une culture du feedback. La direction, par le biais des RH et des managers, doit impulser une certaine dynamique en la matière – tout en édictant un cadre et des règles claires. Si le cadre n’est pas clair, les recadrages seront encore plus difficiles à formuler que d’ordinaire. « Dans certaines entreprises, la vérité peut coûter très chère s’il n’y a pas une culture du feedback répandue. »
• Se former en continu. Proposer régulièrement des formations aux managers et à leurs équipes pour leur permettre d’améliorer leur manière de communiquer ainsi que leurs relations interpersonnelles.
• Bien se connaître. A chacun, ensuite, de se servir de ces formations pour mieux se connaître : son mode de fonctionnement, sa manière de dialoguer, ses forces et ses faiblesses, conscientiser éventuellement des biais cognitifs, etc. Cela permettra de rectifier le tir avec rapidité et agilité.

Des conseils concrets à appliquer

Quant aux feedbacks eux-mêmes, Estelle Zakarian livre quelques conseils simples et concrets :

• Démarrer par une question. Avant de donner un feedback, il s’agit de s’assurer que l’interlocuteur est ouvert pour le recevoir ainsi que s’assurer que les deux parties parlent bien du même évènement en demandant, par exemple : « Pouvous-nous reparler de la réunion d’hier après-midi ? »
• Réfléchir au fond. Revenir sur des faits précis en évoquant les conséquences concrètes (notamment sur soi). Employer le « je ». Cela évite d’être dans l’attaque ou le jugement de valeur. Il ne s’agit pas non plus de chercher à convaincre l’autre, mais de véhiculer son message. Par exemple : « J’ai remarqué lors de la réunion d’hier après-midi que tu m’avais coupé la parole trois fois. Est-ce que tu l’as remarqué aussi ? Je souhaitais t’en parler car je ne me suis pas senti respecté à ce moment-là. »
• Soigner la forme. Privilégier les échanges à l’oral. Un feedback doit se faire rapidement après l’évènement qui a posé problème, de vive voix et en privé. « Il n’y a rien de pire que de faire un retour par écrit. C’est un très mauvais signal qui est envoyé. Non seulement parce que ce mode de communication laisse place à de nombreuses interprétations, mais en plus parce que cela peut être considéré comme un manque de considération ou un moyen de documenter la situation. »
• Oublier les idées préconçues, comme : « Cette discussion ne servira à rien, il/elle ne changera jamais ». Il faut garder en tête que les agissements professionnels sont souvent décorrélés de la personnalité. Ils dépendent d’un environnement de travail, d’un manager, d’une période de l’année, etc. « Il ne faut pas asséner des paroles comme des affirmations, alors qu’on ne sait rien de ce que l’autre ressent. »
• Accepter d’être vulnérable. Il faut accepter l’inconfort de la vérité. Les mains peuvent trembler, les joues rougir, les mots se perdre… On peut ressentir la crainte d’être ensuite ignoré ou rejeté par autrui, mais ces feedbacks sont fondamentaux au travail. Les peurs doivent se traverser.
• Trouver des solutions. Il ne s’agit pas de formuler des reproches ou des accusations tournés vers le passé, mais plutôt de se tourner rapidement vers des solutions applicables par la suite.
• Assurer un suivi. Il est important de faire un feedback du feedback. A cette occasion, les parties peuvent s’assurer que des actions tangibles ont découlé de la conversation. Si ce n’est pas le cas, le feedback est contre-productif, puisqu’il ne fera que faire enfler encore davantage les frustrations.

Concrètement, des entreprises comme Morning forment l’ensemble de leurs salariés aux pratiques du feedback. Cette dernière, spécialisée dans les espaces de travail, leur propose des formations dès leur intégration puis tout au long de leur expérience. « Tout le monde, sans exception, est responsable de la bonne communication au sein de l’entreprise. Ce n’est pas un processus à sens unique. Il faut savoir les faire et savoir les recevoir aussi bien entre collègues qu’avec son manager. Plus les responsabilités sont élevées, plus il est important d’incarner véritablement cette culture du feedback », développe Marie Barbier, DRH chez Morning. Les RH peuvent aider les collaborateurs à formuler un feedback délicat, sans pour autant intervenir directement. Ils peuvent jouer le rôle de médiateur ou encore proposer un accompagnement personnalisé (coaching, formations complémentaires). Les équipes ont également à disposition un outil confidentiel pour prendre le temps de recenser par écrit les points qu’ils devront ensuite évoquer à l’oral. Ces dernières sont encouragées à le faire en marchant. Cela permet d’être plus détendu et de ne pas se regarder en face-à-face. « Il faut le voir comme un cadeau, une opportunité de progresser », termine-t-elle.

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Si des désaccords peuvent persister après des échanges de feedbacks entre une ou plusieurs personnes, la relation en ressort tout de même renforcée. Plus la relation deviendra qualitative avec le temps, moins le biais de négativité (interprétation négative du feedback) se manifestera. « La manière dont il est reçu dépend aussi grandement de la confiance partagée. Autrement dit, de la personne qui le formule et de son intention à l’égard de son interlocuteur », précise la coach. Si tout le monde adopte une posture d’ouverture, « la parole se libèrera à grande échelle », indique en conclusion, Jean-Luc Montlahuc.