C’est précisément le terrain exploré par Rémi Larrousse. Consultant en stratégie et mentaliste, il analyse depuis plus de quinze ans les mécanismes de la décision, les biais cognitifs et les angles morts qui fragilisent les collectifs. Dans son ouvrage Vos questions peuvent tout changer (Éditions Eyrolles), il défend une thèse claire : la performance managériale dépend moins de la qualité des réponses apportées que de la pertinence des questions posées. À condition de savoir lesquelles activer, à quel moment du processus décisionnel, et avec quelle intention managériale.
L’art de questionner : un levier managérial majeur à l’ère de l’IA
« Un enfant pose en moyenne une vingtaine de questions par heure », observe Rémi Larrousse. L’adulte, lui, en pose beaucoup moins, et surtout des questions factuelles. « C’est dommage de perdre cet effort cognitif de curiosité », poursuit-il. Or, questionner, ce n’est pas simplement demander une information : c’est structurer la pensée et déplacer un regard. Depuis Socrate, la tradition philosophique a fait du questionnement un outil d’émancipation. Aujourd’hui, ce levier retrouve une place de choix. « L’IA industrialise les réponses. La ressource rare, désormais, c’est la capacité humaine à poser la bonne question. » Dans les organisations confrontées à la complexité, aux tensions d’engagement et à la volatilité des priorités, savoir questionner devient un acte managérial central. Mais qu’est-ce qu’une “bonne” question ?
Qu’est-ce qu’une « bonne question » en management ?
Selon Rémi Larrousse, il n’existe pas de question idéale dans l’absolu. Une question n’est pertinente qu’au regard d’une situation donnée. Certaines formulations, pourtant, produisent des effets contre-productifs. Le classique « Pourquoi ? », souvent perçu comme une question ouverte, peut rapidement être vécu comme une demande de justification, voire un interrogatoire. « Le “pourquoi” peut mettre l’autre sur la défensive », note Rémi Larrousse. Il propose des alternatives comme : « Qu’est-ce qui fait que… ? » ou « Qu’est-ce qui fait que sur ce projet, ça a été difficile ? ». Des tournures « qui ouvrent sans enfermer ». Car le questionnement managérial n’est pas un exercice rhétorique : c’est une pratique relationnelle. Et il peut se déployer dans quatre situations clés.
1. Pratiquer l’écoute active et le silence managérial
La première compétence du manager questionneur n’est pas de parler. C’est de se taire. « Les recherches montrent que les médecins interrompent leurs patients en moyenne après 18 secondes », confie Rémi Larrousse. Dans l’entreprise, la tentation est similaire : couper pour gagner du temps, reformuler trop vite, proposer une solution. Or, « le silence est la première question » et laisser l’autre aller au bout de sa pensée, même lorsqu’elle semble hésitante, permet souvent d’accéder au vrai sujet. Il recommande des relances simples : « Quoi d’autre ? » ou « Dis-moi en plus sur… ».
Ou encore le rebond neutre sur les derniers mots de l’interlocuteur. Si un collaborateur évoque « un sac de nœuds », le manager peut simplement reprendre : « Un sac de nœuds ? », laissant l’image se déployer. Ce type de questionnement évite l’interprétation hâtive et favorise l’élaboration. Le manager déploie ainsi une écoute active, non intrusive.
2. Prise de décision : déjouer les biais cognitifs par le questionnement
La prise de décision managériale est traversée par des biais cognitifs, au premier rang desquels le biais de confirmation. Nous cherchons inconsciemment des éléments qui confortent notre intuition initiale. Pour y résister, Rémi Larrousse propose une question clé : « Quelle est l’histoire qu’on est en train de se raconter là ? »
Nommer le récit implicite permet de prendre de la distance. Puis d’en chercher au moins deux versions alternatives. Ce simple déplacement ouvre le champ des possibles. Car bien souvent, les équipes s’enferment dans de faux dilemmes : A ou B, recruter ou restructurer, accélérer ou ralentir. « On croit être face à un choix binaire alors que le problème est mal formulé. » Le rôle du manager consiste alors à élargir le cadre : « Quelle troisième voie n’avons-nous pas envisagée ? » ou « Quelle hypothèse n’avons-nous pas testée ? ».
Pour résumer : la qualité de la décision dépend d’abord de la qualité de la question qui la précède.
3. Utiliser la « question-boussole » pour prioriser les actions
Dans des organisations saturées d’urgences, la dispersion est légion. Projets parallèles, priorités changeantes ou encore réunions en cascade : l’attention collective a du mal à se canaliser. Pour Rémi Larrousse, le manager a un rôle de simplificateur. « Clarifier, c’est aussi arbitrer ce qui est inutile. » Il propose d’adopter une “question boussole” : une question unique, simple, qui sert de filtre à toutes les décisions pendant une période donnée.
Exemple : « Est-ce que cela fera avancer les choses plus vite ? » Chaque action, chaque demande, chaque projet est évalué à l’aune de cette question. Si la réponse est non, on renonce. Ce mécanisme permet de réduire l’éparpillement et d’aligner l’équipe sur un critère explicite. La question devient un outil de priorisation.
4. Résolution de problèmes : changer de perspective pour innover
Face à un problème technique, la tentation est d’apporter une solution technique. « Derrière un problème logique apparent, il y a souvent un problème psychologique », explique Rémi Larrousse. Un retard récurrent ? Peut-être une perception différente du temps. Un conflit d’équipe ? Peut-être un enjeu de reconnaissance. La clé consiste à reformuler le problème : « De quoi s’agit-il vraiment ? » ou « Qu’est-ce qui se joue ici au-delà de la surface ? ».
Autre levier : l’approche analogique. Se demander comment une personne issue d’un tout autre univers formulerait la question. Comment un médecin aborderait-il cette situation ? Un architecte ? Un sportif de haut niveau ? Changer de perspective permet de déplacer le problème et parfois de le résoudre autrement.
5° Savoir arrêter de questionner : l’antidote au sur-questionnement
À force de valoriser le questionnement, un risque émerge : celui de la paralysie. Multiplier les questions peut retarder indéfiniment l’action. Rémi Larrousse rappelle un principe simple : celui de la réversibilité.
« Lorsque l’action est réversible, mieux vaut expérimenter que multiplier les questions. » Le pragmatisme devient alors la contrepartie nécessaire du questionnement.
En définitive, le manager-questionneur n’est pas celui qui doute, mais celui qui éclaire. En substituant le « comment » au « pourquoi » et en osant le silence, il redonne à l’équipe sa capacité d’attention.
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