Comment réagir aux nouvelles idées déstabilisatrices de ses collaborateurs ?

Par Thomas Misslin et Thierry Nadisic

Les salariés sont des sources d’innovations dans la façon de travailler ensemble qui peuvent rapporter gros en efficacité. Dans le même temps le manager risque beaucoup en déstabilisation. Comment trouver le bon équilibre ? D’après l’adage selon lequel il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie, les auteurs de l’article, qui ont accompagné de nombreuses organisations, proposent une méthode concrète directement inspirée de la recherche.

Pendant plusieurs semaines, Sophie a été détachée directement chez un client et elle revient ce lundi matin dans son équipe d’origine. Quelque chose d’inattendu s’est produit : cette expérience a réinterrogé ses pratiques, qui sont aussi celles de l’équipe. Hors les murs, elle a découvert d’autres manières de fonctionner en collectif et cela lui a donné des idées. Elle compte bien soumettre ses nouveaux apprentissages à l’équipe, et naturellement optimiste, s’attend à un très bon accueil. Dès le « café Teams » de ce matin, elle ne peut se retenir et décrit avec enthousiasme les nouvelles pratiques qu’elle a découvertes.

Petites révolutions en entreprise

Cette situation est courante. Chaque collaborateur est en effet doté d’un cerveau qui, par nature, génère des idées au contact de l’expérience. Certains sont plus féconds ou plus vocaux que d’autres, mais cette faculté existe par défaut chez tout individu. Il s’agit souvent d’une expérience qui suscite une forme de révélation intérieure amenant à des propositions d’actions nouvelles au service de l’équipe, d’un projet ou de l’organisation. Nous avons ainsi été témoins dans les entreprises dont nous avons accompagné la transformation managériale de multiples tentatives de la part de salariés qui proposaient d’améliorer les fonctionnements habituels : intégrer un nouveau logiciel pour réaliser certaines tâches plus aisément, déployer une approche innovante pour mener les réunions en utilisant une méthode comme les processus délégués, explorer rapidement un segment de marché émergent qui présente une opportunité éphémère ou mettre en place un véritable onboarding pour les nouveaux talents dans l’équipe.

Quelle que soit la source de cette initiative — dans le cas de Sophie une expérience professionnelle dans un environnement social différent et stimulant — le manager de l’équipe se trouve confronté à une nouveauté proposée par un collaborateur débordant d’énergie, d’arguments et d’envie. C’est une situation potentiellement disruptive. D’une part c’est une « petite révolution » pour le microcosme social concerné ; tout changement perturbe l’équilibre fragile du moment, et il est important de tenir compte de cette réalité. D’autre part l’initiative percute les représentations des rôles au sein de l’équipe. Souvent on voit le manager comme celui qui sait et décide et les collaborateurs comme étant des exécutants. Changer un fonctionnement entraînerait un flottement dans les formes relationnelles habituelles. Le courroux de voir quelqu’un empiéter sur son rôle, la jalousie de la part d’autres membres et simplement la peur de sortir de son confort entraînent souvent des réactions contreproductives de la part du manager ou des collègues.

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L’exploration bridée par la pensée groupale

Pourtant les théories managériales laissent penser que l’équipe a tout intérêt à accueillir constructivement une initiative qui a le potentiel de renforcer sa performance. James March, l’un des pionniers de la théorie des organisations, a montré à quel point la réussite de l’entreprise dépend de sa capacité à bien coordonner à la fois l’exploitation courante et l’exploration de nouvelles façons de faire. L’école managériale japonaise du toyotisme a fait connaître mondialement l’importance du Kaizen ou principe d’amélioration continue. Les recherches les plus récentes en justice organisationnelle ont même prouvé combien le fait de faire participer les salariés aux décisions permet à la fois d’augmenter la pertinence de celles-ci et l’engagement à les mettre en œuvre.

Mais les équipes ne vivent pas en théorie. Dans la pratique, les idées nouvelles sont rarement passées au tamis rationnel de la réflexion collective afin de tester leur adaptation et leur faisabilité. Elles sont le plus souvent critiquées, écartées voire ignorées par les membres de l’équipe car elles détournent l’attention du flux d’actions qui est en cohérence avec le plan, les routines et les règles habituelles. Les réactions du manager vont dans le même sens. Si le porteur d’initiative — Sophie dans notre exemple — brûle de l’envie de susciter l’adhésion à son initiative, son responsable, de son côté, a un enjeu de pilotage de l’activité courante. Il est comptable de l’atteinte des objectifs.

Si l’incertitude frappe souvent à sa porte, il ne s’attend pas à ce qu’elle vienne de l’intérieur de l’équipe. Il demande plutôt à celle-ci de la stabilité et une bonne capacité d’exécution. Il craint l’incertitude psychologique collective que peuvent générer les idées nouvelles. Des recherches célèbres menées par le psychologue social Janis ont ainsi mis en évidence le caractère généralisé de cette tendance à la conformité sociale nommée « pensée groupale » (plus connue sous le terme « groupthink »). Des erreurs décisionnelles majeures ont été expliquées de cette façon, comme le fiasco de l’attaque de la baie des Cochons à Cuba soutenue par les États-Unis ou l’explosion de la navette Challenger.

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Apprendre en triple boucle : le plan d’action

A contrario le manager souhaite aussi stimuler la motivation intrinsèque de son équipe, reconnaître les contributions de chacun et que tous s’épanouissent ensemble dans l’expression de leur singularité et de leur créativité. En son for intérieur, il sait qu’il n’a pas toutes les réponses et que des idées nouvelles peuvent être utiles pour affûter et faire évoluer le métier. Doit-il rejeter les innovations ou les accueillir toutes ?

Comment dépasser ce dilemme ? Argyris et Schön ont été les premiers à proposer une théorie globale de l’apprentissage organisationnel. Celui-ci se déroule à trois niveaux : d’abord on apprend en corrigeant les écarts entre le prévu et le réalisé ; c’est l’apprentissage dit à « simple boucle ». La « double boucle » consiste à interroger ses représentations qui sont au fondement même des actions qu’on entreprend. C’est là en particulier que les nouvelles idées des collaborateurs peuvent avoir un impact car elles remettent en cause les réactions du type « on a toujours fait comme ça ». Enfin l’action du manager se joue au niveau de la « triple boucle » qui pilote les deux autres : faire en sorte que son équipe apprenne à apprendre.

En pratique voici quatre propositions qui permettent au manager de s’en sortir par le haut :

1. Décider collectivement comment les initiatives nouvelles sont mises en discussion dans l’équipe en commençant par souligner que les idées neuves — comme les balles neuves à Roland-Garros — sont indispensables. En clair, annoncer que par nature, une nouvelle idée est une bonne nouvelle. Ensuite, il s’agit de poser un cadre de fonctionnement pour permettre à tous les acteurs concernés, autant le porteur d’initiative que l’équipe et le manager d’adopter un état d’esprit et des comportements adaptés.
2. Rappeler régulièrement le « pourquoi » de l’action collective, c’est-à-dire l’effet final recherché de l’activité même de l’équipe, et ce de façon à canaliser par anticipation les initiatives, et à s’assurer en amont qu’elles vont naturellement s’aligner avec les buts ainsi clarifiés. Il y aura toujours des idées disruptives qui renversent potentiellement la table. Si la vision est claire et partagée, la plupart d’entre elles seront directement à son service, ce qui facilitera d’autant l’accueil, le traitement par l’équipe et la mise en œuvre.
3. Systématiser le débriefing d’expériences marquantes d’un ou plusieurs membres de l’équipe. C’est ce que le manager de Sophie gagnera à organiser. Cela peut prendre la forme de soutenances pour une équipe commerciale, de formations suivies par un membre de l’équipe ou de participation à un salon professionnel. Dans tous les cas, une réunion, courte et opérationnelle, est à prévoir comme plateforme de transmission, partage et valorisation d’idées nouvelles.
4. Travailler son leadership : dans un monde incertain, le manager ne peut pas tout faire, tout savoir ni tout penser. Si le cerveau de chaque collaborateur contient 100 milliards de neurones, l’enjeu managérial est de stimuler le plus grand nombre de connexions synaptiques de tous les cerveaux de l’équipe au service du projet collectif. Le manager doit donc tolérer que parfois il admette pour lui-même, avec modestie, « Je n’y avais pas pensé » et qu’il dise ouvertement : « C’est formidable de t’avoir dans l’équipe et de te savoir tellement engagé pour améliorer nos actions ».

Ainsi le manager anticipe et prépare l’accueil et la potentielle intégration des idées nouvelles des collaborateurs. Construire ce cadre acceptable, simple et motivant pour l’équipe lui assure une qualité d’apprentissage en triple boucle. Par la suite, c’est la pratique qui entraînera les ajustements permettant d’avancer en équilibre sur les deux jambes que sont l’exploitation et l’exploration, l’une entraînant un déséquilibre compensé par l’autre.