Les organisations entretiennent un rapport ambigu à leur propre culture. Suivant l’adage attribué Peter Drucker, « Culture eats strategy at breakfast » : « La culture mange la stratégie dès le petit-déjeuner ». En d’autres termes, la stratégie ne pèse pas bien lourd face à l’héritage d’années de fonctionnement, d’habitudes, de pratiques au travail, de réflexes profondément ancrés.
La culture serait le boulet le plus lourd, le vent contraire le plus fort, la plus haute des haies à franchir quand il s’agit de changer. C’est sans doute oublier un peu vite que c’est la culture organisationnelle qui a amené les organisations à leur état actuel.
La culture organisationnelle, vecteur de performance
La culture organisationnelle est un ensemble complexe de représentations, de symboles, de normes perçues qui guident le comportement au travail. Elle se manifeste le plus fortement dans les dilemmes qui se posent dans un contexte professionnel : faut-il privilégier le résultat par rapport aux relations ? La stabilité des manières de travailler par rapport à la flexibilité ? Faut-il construire pour le long terme ou agir à court terme ? Certaines réponses correspondent à des normes de comportement, et s’imposent aux individus pour être perçus par leurs pairs de façon positive.
Il n’y ni bonne ni mauvaise culture. Il y a simplement des pratiques au travail guidées par ce qui a fait l’histoire, la réussite, les échecs de l’organisation jusqu’à aujourd’hui. Richard Nelson et Sideny Winter, Brian Loasby ou Douglas North ont, depuis les années 90, expliqué que le rôle de la culture est de réduire l’incertitude fondamentale liée aux interactions économiques. Chaque point de repère, chaque réflexe, chaque manière d’aborder un problème qui s’instaure comme un élément commun au sein d’une organisation est une incertitude de moins à traiter. Si je peux anticiper les actions de mes collègues, je travaille plus efficacement.
Ces régularités de comportement sont donc un vecteur d’efficacité considérable en permettant aux collaborateurs au sein d’une organisation de se comprendre plus facilement et, ainsi, de se concentrer sur leur tâche. Abolir la culture ou vouloir la réformer totalement, ce serait créer une incertitude dommageable à l’efficacité du travail. Pour le comprendre intimement, il suffit de se rappeler de ses premiers jours dans telle ou telle organisation : comment agir ? Comment se comporter ? Quels réflexes adopter ? Les zones de flou initiales sont nombreuses. Les lever, adopter les codes comportementaux, c’est gagner en efficacité.
La culture comme obstacle
Si l’on en restait là, on ne toucherait jamais à la culture. La difficulté réside dans le fait que l’environnement des organisations évolue et les contraint à changer. Or, les réflexes vecteurs de performance d’hier, peuvent constituer les obstacles d’aujourd’hui. Une transformation de l’organisation qui suppose de changer les façons de faire vient bousculer les réflexes et les valeurs et fait émerger deux difficultés.
La première, c’est que les réflexes acquis au fil du temps sont perçus comme une norme par les individus. Ils sont ce qu’il est « bon » de faire. « Ici, il vaut mieux… », « Ici, pour réussir, il faut… ». Ils représentent une norme sociale dont il est difficile de s’éloigner sans s’exposer à la désapprobation des autres. Par exemple, dans les organisations qui ont toujours été en croissance, les managers perçoivent leur réussite au nombre de personnes encadrées ou aux budgets dont ils disposent. Si l’organisation est contrainte à faire des économies, comment peuvent-ils comprendre que ce que l’on valorise maintenant, c’est la capacité à faire avec moins de personnes ou à baisser son budget ? La contrainte de l’environnement créé une forme de paradoxe vécue par les managers et les collaborateurs.
La seconde difficulté est liée au rôle de réduction de l’incertitude de la culture organisationnelle. Changer la culture organisationnelle, c’est nécessairement créer de l’incertitude, du doute et de l’inefficacité. A l’échelle d’une organisation, ces trois ingrédients sont rarement un facteur d’engagement !
À lire aussi
Mais qui a tué le middle management ?
Abolir, infléchir ou transformer ?
Pour aider l’organisation à surmonter ses nouvelles contraintes, il y a donc un juste dosage à trouver. Si, aux changements opérés, on ajoute de l’incertitude, du doute et de l’inefficacité, il est probable que toutes les résistances possibles se manifestent. La réussite de la transformation culturelle d’une organisation réside donc dans un choix éclairé de ce qu’il ne faut pas changer autant que de ce qu’il faut changer. Donner des points de stabilité, des invariants, est un facteur de réussite pour que les incertitudes localisées puissent être surmontées grâce à des points d’appui existants.
Définir l’invariant et la zone de changement suppose d’abandonner les discours volontaristes (« il faut tout changer », « il faut faire une révolution de notre culture ») pour entrer dans un monde de nuances. C’est sans doute contre-intuitif pour les dirigeants qui cherchent à créer un choc de changement : pour se transformer, il faut savoir expliciter ce qui ne bouge pas. C’est d’autant plus important que, pour mener des transformations, les acteurs ont besoin d’une forme de continuité entre l’avant et l’après.
Ni amie, ni ennemie, la culture organisationnelle est un système complexe. ADN de l’organisation, elle contient à la fois nos forces et nos limites. Pour la changer, il faut la caractériser, identifier les points d’évolution, ancrer les points d’appui, et accompagner les acteurs pour qu’ils puissent, chacun à leur niveau, mener les changements nécessaires.
Pour aller plus loin
Et si on parlait de… Brain fry ?
Imaginez un monde où l’IA, censée vous libérer du travail répétitif, vous transforme en surveillant perpétuel de machines. Un monde où vérifier, corriger et valider des résultats d’IA devient plus épuisant que faire le travail soi-même. Bienvenue dans l’ère du brain fry, cette fatigue cognitive nouvelle génération qui grille le cerveau des travailleurs, un prompt à la fois.
6 août 2026
Dauphine Piot, DRH de Big Mamma : « Si nos salariés sont heureux, les clients le ressentent »
Les gourmands, prêts à patienter des heures devant les restaurants du groupe italien Big Mamma pour déguster des pâtes ou des pizzas, sont nombreux. Et pour cause : l’ambiance y est festive grâce à une culture d’entreprise fortement tournée vers l’épanouissement professionnel des managers et de leurs équipes.
14 juillet 2026
